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今天這篇有我以前犯的錯，有幾句很有趣的話，有很殘酷的事實。但是你不介意的話我很願意跟大家分享，今天我們來講人才招募。

首先，我要說的是所謂的可用人才只有經驗跟人品還有執行力與工作方式這些點等等，職位與職稱與擔任的工作並沒有什麼高下之分，也並沒有什麼高級低級之分，希望大家不要會錯意文中的意思，然後我們來進入主題。

我記得以前有一篇文章問類似這種問題：「如果有三十萬要請十個三萬的工程師還是要請三個十萬的工程師，哪個好？」

然後我也發表過類似的言論就是：

「有個朋友問我請一個行銷我覺得合格的大概要多少錢，我覺得要四萬五，五萬，更好的可能要六萬，他很想問我如果三萬五的會怎樣，我說，如果找三萬五的但是他在廣告預算會浪費你十萬。」

因為五六萬的那種，他在之前的公司都把學習成本攤掉了，不管是時間還是金錢還有上手的時間還有他苦手摸索的時間你都已經不需要負擔，所以老實講一開始你需要五六萬的，而不是三萬五省錢。

就我的經驗來說，我發現很多去估算的時候把「人跟工作伙伴」的價值給看小了，也把「人跟工作伙伴」的價值拿去跟機器產能比較了，讓我分享一下我看「人跟工作伙伴」這件事情是怎麼個看法，我隨便舉幾個例子，有關「絕對價值（付出現金）」與「相對價值」。

第一，招募夥伴不是像趴趴熊一樣，工作量與工作產出還有產出質量就像用數學「疊」起來的，如果你這樣想那就錯了，那個「三個十萬」跟「十個三萬」的算法是錯的，因為不但是工作量，工作產出，還有產出的質量這些內容都不是數學算式用加減乘除的，而且阿嫩人在團隊裡面越多越可怕。

第二，很多事情數大就是美，所謂「人多好辦事」只有在一些特定範圍才適用，飯桶跟血蛭這種東西在團隊裡面就不是數字多的就比較好。陳浩南說他靠「夠狠，義氣，兄弟多。」你可能可以找來一大堆小弟但是你很難找到一個陳浩南，如果說你有選擇的話，你找一個葉問打十個就好了，你要找的是會打贏仗的人，不是在你的head count上面加數字的那種然後沒用的。

第三，網路創業基本你需要一個「能完成你的生意」的產品，所以老實說如果你就只剩下網站沒做好，其他的對開發無關的人都是沒有用的，如果你的平台要花一年才做好，其他對開發無關的人要嘛你就叫他們放一年無薪假再來，不嘛你就要想一個問題是「你怎樣可以明天就能讓服務上線」，因為他們都在燒你的錢，所以你早一個月上線就是少燒一個月的錢，一個團隊不是單打獨鬥的，連資源都要算消耗速率。

第四，請來的人的價值不是只有完成工作這件事情，很久以前我有一個長輩教我的時候問我：「你覺得詹宏志加入你的公司好不好？」我說：「好阿！」他又問：「有沒有覺得雖然好但是他好像不能解決什麼事情？」我說：「對耶！」，然後我這位長輩就說：「他能幫的可能是經驗與一整個累積的人脈，那這個價值要怎麼計算，是不是就不能被計算了？」答案當然就是肯定的，你無法估計那個價值，所以你還可以把人拿去比產能嗎？有些能人你是不能這樣計算的。

第五，產出的質也有差別，有一個CTO級的朋友跟我說過一件事情，「你可能花兩萬的錢找更好的工程師頭，他光是佈置機器的錢就讓你省下成本兩百萬。」所以，你覺得該怎麼做？他寫出來的CODE讓你網站少LOAD兩秒，轉換率馬上增加，又該怎麼算？

上次我看有篇文章標題「為什麼創業公司只要A咖？」，我沒有點進去看，但是上次我有個朋友在我發表Facebook那則行銷合格的要五萬六萬的下面留言說：「就是大家都這樣想所以新鮮人都沒有機會，老闆給點機會阿。」其實不是這樣。

第一，因為我們在創業所以需要A咖來用效率與專業去堆起山頭，所以沒經驗不是戰力的阿嫩，現在不要來亂，等建立山頭以後來幫忙處理雜事吧。

第二，如果你付很多薪水預算結果還找到阿嫩與無戰力甚至拖累的，那表示你面試與砍人速度有問題。

第三，如果你是阿嫩想要變成A咖怎麼辦？答案是A咖不是從娘胎出來就是A咖的，又不是賽亞人可以生出來就是註定變超級賽亞人，修煉阿，去精神時光屋阿！

「快，效率，有效」就是你選夥伴招募人才的時候的重點，公司堆了很多人頭真的除非你是幫派開堂口要拼鬥廝殺，不然你還是別這樣做。

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後記：公司在每個階段上需要各種不同人才，有開創的攻城將軍，有守成的營運將領，但是在初期對於人才的強度與挑剔的程度非常之高，無非是為了堆成一個模式活下來，在這個前提之下，當然創業家要把夥伴歸類成「他很好，但是我現在/以後才需要」（因為如果他沒有優點你就不可能找他進來了）去決定選擇他留下或是走開，只是因為他是不同時期的需求人才而已，而不是他「沒有用」。

出處：呂元鐘 Max Lu 神鵰俠‧呂

網址：http://maxlu.cc/2012/07/24/try-to-get-your-genera/

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你可能沒聽過伊提帕‧柯彭溫奇（Aitthipat Kulapongvanich），但你八成認得帶著瓜皮帽的紅衣小人偶、吃過來自泰國的「小老板海苔」。

28歲的伊提帕，正是「小老板海苔」創辦人兼執行長，不僅是泰國No.1的海苔品牌，外銷20多國，創業故事更被搬上大螢幕。《Cheers》雜誌搶先獨家專訪「小老板」，一探他的海苔億萬傳奇之路。

說到年輕創業家，目前全球名號最響亮的莫過於Facebook創辦人馬克．佐克柏（Mark Zuckerberg）；2010年的電影《社群網戰》改編自他20歲成立Facebook的創業過程，更是造成話題。

佐克柏寫下美國版的創業傳奇，相隔半個地球的泰國，卻無獨有偶，也有一則年輕企業家崛起的歷程，與佐克柏幾乎同步發生。現在，他的故事也被拍成電影《海苔億萬富翁》，3月底即將在台上映。

今年28歲的伊提帕．柯彭溫奇（Aitthipat Kulapongvanich），是泰國最知名的海苔品牌「小老板海苔」創辦人兼執行長。他不僅與佐克柏同年，兩人也同時選在2004年創辦手上的明星事業。2010、2011年，小老板海苔的總營業額都超過10億泰銖（泰銖與新台幣幣值接近1：1），2010年至今，成長率更高達30％。

20歲時，伊提帕從泰國傳統小店和中國引進炸厚片海苔，將它變身為泰國零食中的新面孔，售價比進口的日韓海苔便宜，所以在泰國的7-ELEVEn一上架便廣受歡迎，隔年甚至開始外銷至新加坡。目前除了在泰國同類型產品中市佔率高達80％，海外市場也增加至20幾個國家。

電影在台上映前，伊提帕獨家接受《Cheers》雜誌越洋專訪，談起品牌雄心：「近期目標，是5年內讓亞洲人知道『小老板』是第一名的海苔；長遠且最大的目標，則是讓全世界都認識『小老板』！」

相較於《社群網戰》把重心放在描述佐克柏如何從哈佛大學的電腦天才到創立Facebook，執導《海苔億萬富翁》的泰國導演松耀司．舒克馬卡納尼（Songyos Sugmakanan）相中的，其實是伊提帕在20歲前更令人意外的成長背景。

曾愛逃學打電玩，也曾創業受挫

伊提帕原本只是個愛逃學打電玩的叛逆少年，雖然當時父母經營的事業受1997年金融風暴波及，但靠著販賣線上遊戲的寶物，月賺40萬泰銖，他不必向家裡拿錢就能過活。然而隨著家境每況愈下，2002年家中不但宣告破產，負債更高達4,000萬泰銖，伊提帕再也不能「置身事外」，這才激發他休學創業、扭轉家中經濟的抱負。

他在接受新加坡媒體採訪時，曾回憶人生中最難受的一天，是回家看到媽媽因債主追上門來而痛哭，他忍不住自問：「我該做什麼，才能讓媽媽不再掉眼淚？」

當時18歲的伊提帕有天走在曼谷中國城，觀察到自己和不少華裔泰國人喜歡吃的「糖炒栗子」，竟只有在中國城才買得到。身為泰國華僑第二代的他尋思，如果將糖炒栗子引進大家常去的量販店，要買就方便多了，這讓他有了第一次創業的點子。

伊提帕決定針對華裔泰國人行銷，果然一炮而紅。一年半之內，他的糖炒栗子商店在泰國最大幾間量販店，如TESCO Lotus和Big C，開了30間連鎖店，除了現炒糖炒栗子，還兼賣其他零嘴。

只是好景不長，2003年，TESCO Lotus的新執行長勒令伊提帕不得在賣場炒栗子，讓氣味影響環境。迫於無奈，他只好請人先在外面炒好後，再送進賣場。但不是現炒的栗子，滋味不好，營業額因此瞬間減半。被迫另尋出路的伊提帕，轉而注意到店裡有種「炸厚片海苔」賣得特別好，於是決定再接再厲，瞄準泰國剛起步的海苔消費市場。

一個20歲的大男孩，面對接二連三的變故，努力站起，卻又不斷摔倒，伊提帕沒有失志投降。他告訴自己以正面的態度看待：「這些挑戰對我來說都是『機會』，讓我開發自己的能力、學會長大。」

從糖炒栗子轉到海苔，伊提帕的商人眼光再次淋漓盡致地發揮。為擴大客群，他決定另創品牌，並鎖定泰國便利商店龍頭7-ELEVEn作為通路首選。

「小老板」（Tao Kae Noi）之名，則來自爸爸當時的取笑：「我們兒子要當小老板啦！」伊提帕解釋。

找到對的商品與通路，願為它咬牙掙扎

小老板海苔在台灣的代理商，優協賣場協銷企劃公司總經理高柏雄觀察，伊提帕的努力與鍥而不捨，和其他成功企業家沒什麼兩樣，但在泰國能有上億規模，7-ELEVEn是他重要的貴人及推手。

2008年，伊提帕接受暹羅商業銀行和朱拉隆功大學薩新商學院合頒的「優秀在地企業精神」獎項（隔年獲獎的包括台灣人熟知的曼谷包品牌NaRaYa）。得獎前，伊提帕受邀參加泰國商務部與7-ELEVEn合辦的講座，對外分享自己向7-ELEVEn提案無人理會，還慘遭批評「包裝太醜」的經歷。

當時，他提案帶去的海苔「只用塑膠袋裝、外面貼上貼紙，就像菜市場賣的一樣」，當然不得7-ELEVEn青睞。花了2個月徹頭徹尾修改後，再次叩關才傳來捷報，「7-ELEVEn說他們很感興趣，問我願不願意在他們的3,000家超商中販售？」

拿到7-ELEVEn這個超大通路的訂單，伊提帕卻沒能鬆一口氣，因為產品「量產」的考驗立刻接踵而至。完全沒有食品生產線管理經驗的他，必須在2個月內籌錢、設立工廠，並設法讓產品通過7-ELEVEn要求的GMP認證。

他寫好營運企劃書提出貸款申請，銀行卻以他太年輕為由拒絕，他只好賣掉糖炒栗子的事業來籌資。而在工廠營運與食品認證這兩門課上，伊提帕完全是靠自學、發問、不斷打聽，才一步一步過關，讓小老板海苔在3,000家7-ELEVEn成功上架。

宛如「摸著石頭過河」的過程，考驗的不僅是伊提帕的經營智慧，更是膽識與堅持。

「最重要的是，要有正確的心態。你必須相信自己辦得到，並願意為它掙扎。假如等錢都到位才創業，也許我根本不會再有如此大好的機會，」伊提帕說，這也是他當時在講座上留給有意創業者最衷心的建議。

也就是這股信念，深深觸動導演松耀司，讓他決定以鏡頭重新詮釋伊提帕走過的軌跡。

創業就像打電玩，堅持破關才是贏家

「做這些決定時，他腦子裡究竟在想些什麼？」松耀司談起拍攝動機時說。誰說一定要當醫生、做律師才能賺大錢？他希望讓觀眾看到即使只憑著鬥志，主角小塔（Tob，伊提帕的暱稱）也可以靠海苔揚名立萬。

對這部電影，伊提帕表示，雖然只有7成符合事實，不過更要緊的是，觀眾能從他的故事中找到靈感。「主角做過好事、也做過壞事，這就是長大的過程，」伊提帕最想分享的是：人生很短，要盡快找到自己喜歡的事情，而且不要一味聽別人的話，「要傾聽自己的聲音，永遠不要失去自己的心。」

在沒人認同他從大學休學、或是糖炒栗子事業受阻時，伊提帕都一度想過放棄，但他對事業的熱情和家人的支持，讓他最後終於沒有退縮。「做生意就像打電玩一樣，要一關一關打上去，想成為最高等級的贏家，就必須持續玩下去，」伊提帕說。

目前，小老板海苔在泰國曼谷已擁有18間品牌旗艦店，為了打響國際知名度，今年首度找韓國團體BEAST代言廣告。高柏雄透露，小老板海苔已準備在泰國股票上市，預計今年到明年間完成作業。

從電玩小子到海苔億萬富翁，伊提帕再次改寫一般人對創業之路的既定想像，「小老板」正一步一步邁向他的「大老板」之路。

出處： Cheers快樂工作人 2012-03  第138期

網址：http://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5030800&page=1

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一、海市蜃樓般的未來

晚上10點多，上海金茂大樓頂層的會議廳只剩下幾盞未關的燈，燈光的變暗，反而讓窗外黃埔江的夜景更為亮麗，夜裡仍然璀璨的上海，彷彿宣告世界對它的重視，小陳看著這一切，彷彿覺得有點不切實際。

小陳是「永京」這家食品公司的策略規劃人員，公司近年小有所成，為了拓展大陸市場，今年特地把策略會議移師到上海來舉辦，還特地選了這個上海知名的高檔酒店；用老闆的說法：「這是要讓同仁與客戶都感到我們的企圖心」。會場中充滿激情與理想，在去年營收創新高的激昂情緒下，總經理畫下了年營收成長50%的遠大目標，每個核心幹部積極的描繪對大陸市場的遠景，也都提出了新策略，「坐穩三線、前進二線」、「創新研發提升附價值」、「開發未來產品，服務明日客戶」…，各種氣勢宏偉的策略口號被喊得震天嘎響，然後在熱烈氣氛達到最高潮後所有人舉香檳預祝目標的達成。

會議有了圓滿的共識，與會者歡欣的到樓下餐廳用餐，身為工作人的小陳留下來善後，他試圖將今天會議的一切做個統整，明天要趕著對媒體發布。可越是整理，他心裡的疑問就越重，看起來公司的每個部門都找到了新方向，主管也都有大展鴻圖的志向，但似乎找不到一個很明確的主軸，就像一盆水，四散的要往中國龐大的版圖流去，或許這對媒體或股東來說，是一個充滿前景的擴張期，但是真能毫無阻礙的完成目標嗎?而他內心更大的疑問，是在這些策略的背後，公司到底要從哪裡拿出資源和人手，來完成這些未來。公司目前的成功，是把每個人的效用發揮到最大，幾乎是發揮了每個人的最大價值才有今天的局面，這點由他一個人要善後到這個時間，可以得到佐證。他雖然對公司的前景很看好，就如同這夜上海一樣美麗，但看著這些策略的不安全感，讓他又擔心這一切只是海市蜃樓。「或許高層們有著我不知道的規劃吧」他心裡這樣想著，一面把明天要給媒體那篇亮麗的新聞稿按下句點。

二、策略盲點分析

看完上述的案例，或許你會覺得「好像我們公司也是這樣」，其實很多中小企業都把策略規劃這件事情當成每年度的一個儀式或宣傳口號，而忘記了這是一個嚴謹的方法論，是一個企業該認真面對，引導自身走向未來的工作。接下來，我們就用上面的例子，來做一些策略規劃上的提醒：

1.策略規劃的聯結性：

「由部門發起的策略規劃」這是中型企業最常出現的一種策略盲點，由於發展已經到了一定的規模，企業中的各個部門都都具備了不錯的能力，所以就把策略規劃的發起讓各個部門自行決定，再把各個部門發展的策略歸結成組織整體的策略。隱藏在這個看似合理的流程中的問題是「部門對企業整體的發展見樹不見林」，除非部門的主管有常常參與公司整體營運決策，否則很難以一個部門的眼光來臆測企業的總體發展。因此，這種情形下所產生的策略規劃，常常是以部門的角度來想像未來，並為考量到企業中其他部門的相互配合情況，就如同一台車子引擎高速運轉，卻忽略了油箱已經空了。

在本案例中小陳對所形成的策略疑問，就是這種來自於部門性策略規劃所產生的問題，要避免這個問題，在把策略規劃工作交給各部門前，宜先在企業的管理中心層級先擬定一個策略主軸，並且把企業目前的經營狀況讓參與策略訂定的人知道。當然，如果企業中有系統能提供跨部門參考資料，當然會更有幫助。此外，部門策略間的「聯結性」建構則是更進一步的訣竅，策略之所以能稱為「有效」，在於用比別人更少的資源達到更大的效果，或是用自己不用的資源來與別人交換有用的資源，而聯結性就是找出組織中這些可以相互配置，創造出更大效益資源的方法，一般的聯結性會先從企業內部開始找起，而更高階的聯結性找尋，則會連外部可能得到的資源一起考量。而所有的部門策略，應該都與企業的核心策略有關聯性，才不會讓企業內的資源沒得到最恰當的發揮。

2.策略規劃的「什麼都想要」迷思：

有時候訂定出來的策略往往給人「什麼都包，什麼都不奇怪」的感覺，就如同本案例中所充斥的各種策略一樣，這種現象的成因倒也可以理解，策略往往是依循具有強烈企圖心的目標而展開，但有時後目標間有相互排斥的效應，對企業來說，這樣的矛盾最容易出現在資源的分配上。以這個案例來看，這家企業同時要大力推展新的市場，開拓新通路，又同時要開發新產品，除非企業有臨時增資或前一年有龐大盈餘，不然是沒資源投入在各個面向。此外，這樣的迷思也會出現在部門的內部策略上，在部門人力沒有增加的狀況下，新增許多目標工作，屆時不是工作無法達成，就是部分目標無法達成。

要避免這種狀況，策略規劃人員在制定策略之初就要有「量化取捨」的思維，尤其是對成長中的企業而言，就像雙手已經抓滿糖果小孩，看到新的糖果，唯有放掉手中一些舊有的糖果才能去拿新的。道理雖然簡單，但要放掉眼前的利益，卻是很難做到的事情，因此我們常見到，成功企業的新策略往往很難有顯著成效。至於遇到瓶頸的企業，就更應該果斷放掉過去，不改變就只會更糟糕。前述所提的「量化取捨」概念，就是要企業能以客觀的方式計算出在執行新策略時要有多少投入，這些資源要從哪裡來。這個思考過程中，80/20重要事情篩選法則、中國生產力中心張寶誠總經理的「加、減、乘、除」策略思維，都是可以應用的工具。學會放手，是最困難的事情，建議企業進行策略規劃時，能先思考要放手的資源，再來想未來要發展哪些新方向。

3.策略規劃的「實踐性」迷思：

如果企業能精算資源再合理發展策略，卻還遇到了問題，這可能就是本節所要討論的「策略實踐性」議題。如果說前面所提的「取捨」是一種策略的量化理念，那現在所談的就是策略的質化理念。以前面的例子來說，企業提出「開發未來產品，服務明日客戶」的策略，也確實的以過去研發經驗盤算出該投入的人力與資源，但實際執行之後確發現沒能如預期一般的達到策略目標，因為在規劃過程中少考量了「人的能力、意願、文化…」這些隱藏性要素，而這些隱藏性要素通常也不會呈現在策略規劃的參考資料中。尤其是越高層級，因為管理的control span(管理範疇，指一個人管轄的範圍與人數)很大，對這一類的資訊接觸程度更低，他們只能用數字、圖表與過去經驗來做決策。

講到這裡，我們就可以知道策略需要上下階層間多次、良好溝通的必要性了。再精準、妥善的策略規劃，在實踐層面還是要落實到基層。因此基層管理者要先了解高層的策略方向，檢視其所提供的預期資訊，再根據企業的實際狀況來修正其實踐規劃。當然，由基層管理者直接向上提供實踐規劃，也是可行方案。而這其中的關鍵，在於企業中上下階層對於策略的意涵以及邏輯都十分清晰，尤其是對後者的掌握，更能確保執行階層能與上層聚焦於相同的關鍵事務。因此對中階主管的思維訓練、溝通都是平時就應該先培養的基礎能力。

四、小結

企業策略規劃的問題點當然不只於以上三點，還有其他很多內外在因素會影策略規劃的成功與否，而本次討論，主要是從「基礎思維面」去做一些提醒，避免企業於策略規劃之初，就因為對策略規劃的錯誤認知與一些思維盲點，導致後續方向的整體失誤。「目標明確、可推動、可達成」是本文想強調的三個策略規劃機處屬性，企業既然投入資源進行策略規劃，就應該使其真正成為引導企業向上的工具，而不是淪為一年一度的儀式性工作，不管大企業或小企業，領導者、策略規劃人員都應該清楚認知並執行本文所提之原則，並於過程中時時檢視是否讓企業規劃陷入這些盲點。

作者／陳錫鈞

出處：MyMKC管理知識顧問平台

網址：http://mymkc.com/article/?q=21359

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炙熱炎夏，正是在羅馬晃蕩的好時節，站在山丘上俯瞰整座古城，歐洲名聲顯赫的政治人物再次齊聚一堂。他們立於梅迪齊莊園（Medici villa）外，一幅希臘神話主角獨眼巨人波呂斐摩斯壁畫下，宣布他們打算拯救歐洲：以「成長」與「紀律」之實，以及做好他們自己的「功課」。但卻絲毫沒有任何真正的遠見。

他們口中的未來，聽來悲觀，雖有滿滿的承諾與保證。不過有個數字卻懸在令人惴惴不安的高度─36%─意大利青年失業率創下新高。總理馬力歐‧蒙蒂（Mario Monti）吐出這個數字，隨後接著補充，「這是不能接受的」。

會議接近尾聲，四位歐洲巨頭─意大利總理蒙蒂、德國總理梅克爾、法國總統歐蘭德以及西班牙總理拉霍伊在黃楊木籬笆圍成的迷宮花園中排排站，拍下一張紀念照片。他們四位年齡平均 60.25 歲。

而他們，這類政客，早已失去年輕人的信任。

意大利，歐洲的象徵

同天夜晚，一大批民眾聚集在羅馬 Testaccio 區的老舊屠宰場前，那兒是有機食品市集以及訴求道德生活企業的社區中心。他們稱其「平行經濟」。

Gustav Hofer 與 Luca Ragazzi 兩位電影製作人架起投影幕，準備播放他們的電影《意大利：愛它，或者離開它》（Italy: Love It or Leave It），這部片探討的議題關乎個人，卻也非常政治：做為一名年輕的意大利人，是否應該離開祖國。這，是意大利的未來。

這部電影在國際上獲得廣泛迴響，幾個月來，各大電影節紛紛搶播，影廳座無虛席，而且總是奪得觀眾票選最愛。在後續的討論中，36 歲的 Hofer 與 41 歲的 Ragazzi 成為旅居國外的意大利人，傾訴鄉愁的對象。

這部電影 2 年前拍攝，當時還是貝魯斯科尼當政。當初他們並未想到它會大受歡迎，如今在金融與經濟危機吞噬國家的時刻，他們確實在對的時空問了對的問題。「意大利成了象徵，」Hofer 表示，「意大利年輕世代的未來，投射出歐洲的未來。」

直升機盤旋在夜空中，準備載送梅克爾、歐蘭德、拉霍伊返家。在電影中，這段探索意大利的旅程才正要展開。修道士，同性戀政治家，罷工群眾，抗爭女性，他們尋尋覓覓的，是留下來的理由。

我離開，因為我別無選擇

一名年輕女子從觀眾席中站起，她的臉龐被銀幕照得閃閃爍爍。現在不是留還是走的問題，她說，她已經給過意大利數不清的機會，是「意大利不要我」。她斷斷續續說著，即將於 8 月上旬搬到倫敦，「我別無選擇。」

隔天，這位名為 Alessandra Bertolini 的女子，騎著天藍色的單車穿梭羅馬街頭。她會想念羅馬噴泉水花濺起的聲音，她會想念窄巷內香氣撲鼻的食物味道，她會想念狂妄囂張的摩托車隊。尚未遠離家園，思鄉的痛楚就開始折磨心靈─非常意大利人的風格。

Bertolini 現年 36 歲，仍與父母同居。所謂「啃老族」恰是她的狀態，無論再怎麼努力嘗試，最終仍是落魄歸巢。

她主修建築，畢業成績名列前茅，曾是一名青年創業家，管理建設計畫。先前一家工程公司雇用了她，但過去 6 個月分毫未領，老闆瀕臨破產邊緣。走投無路之下她丟了超過 200 封履歷，全然杳無音訊。

不過，出乎意料之外，上週事情有了天翻地覆的轉變。她得到 3 份聘書，從杜拜到倫敦皆而有之，薪酬比目前多了 3 倍。「他們就像別人喜歡意大利人一樣喜歡我們，」Bertolini 的語氣聽來不像自吹自擂，「我們很靈活，很有彈性，我們已經證明我們是『得過且過藝術』（l'arte di arrangiarsi）的專家。」再度跨上單車，她說，「在國家最需要我的時刻」，卻必須走人，不啻是種個人悲劇。

意大利無法承受之「輕」

最新公布的數據著實叫人心驚。意大利的年輕人，不是人力資源，而被當作負擔看待。25 歲以下的年輕人失業率長久以來高踞 20% 左右徘徊，現在更激升至 36%，這是意大利總理蒙蒂沉重的憂患。而南方城市如西西里島、卡拉布里亞，更有超過 50% 的年輕人賦閒，嚴重程度可與西班牙、希臘比擬。

這種情況與意大利極不公平的勞動市場有關，50 到 60 歲的人士享有永久、幾乎無法撤銷的工作合約。相形之下，年輕人收入微薄，又被定期合約拐騙，同時還是危機爆發以來遭到裁員的第一批犧牲者。無怪乎，三個 35 歲以下的意大利人裡面就有兩個是「媽寶」，仍窩在父母家中。1000 歐元的月薪與貴得駭人的租金，他們，根本沒有選擇餘地。

年輕人坐在板凳席上失神，大人當他們永遠的實習生，只能做些雞毛蒜皮的雜事，好似無法扛起重責大任。「他們對未來失去渴望，」自由主義報刊《La Stampa》寫道，青年世代的父母輩應當退位，這是他們能夠給予這個國家的年輕人「唯一的禮物」。或者，正如國家足球隊教練 Cesare Prandelli 所述，「意大利是一個充滿過時想法的過時國家，或許我們根本沒有準備要一決勝負。」

意大利人愛國，卻也恨國，埋怨很多，幹勁很少。其實未來到處可見，他們說，只是都不在意大利。做為全球前十大經濟體，此刻的意大利卻貼滿開發中國家的標籤：菁英外流，人才出走。每年超過 6 萬青年意大利人離家，意大利首屈一指的前 100 名學者與科學家有大約一半在海外工作。

留下來，死路一條

Sandra Savaglio 是首批選擇遠赴外地的年輕人之一。她奔逃到「其它宇宙」，首先來到美國，接著在德國巴伐利亞 Max Planck 研究學會落腳。這些日子，她只在假期返鄉，宛如觀光客，或者參與國際學術會議。

Savaglio 是一名金髮碧眼、舉止優雅的典型意大利南方人。漆黑的夜裡，她站在托斯卡尼荒蕪的修道院前仰望星空，倏地轉過頭來說，她將自己的成就歸功於生涯中的阻礙。在意大利，她難以達成目標。

Savaglio 絕頂聰明，是全球最頂尖的天文物理學家之一。她棄守家園，理由與成千上萬的意大利年輕人無異，她陷入進退不得的窘境。唯一不同的是，Savaglio 在美國記者前坦承不諱，她曾自豪的端詳著標題為「歐洲人怎麼失去了科學新星」的《時代雜誌》封面。那是 2004 年，年方 36。對於來自國外的負面評述，意大利人反應激烈。今日，Savaglio 在祖國家喻戶曉的原因，是她公開批判自己的國家。

她從卡拉布里亞來到鄰近羅馬的 Monte Porzio 天文台工作，前途無量卻屢遭看扁。離職是因一位資深研究員說：「你想要出版你的研究成果？可以，但除非掛我的名。」

更糟的是，Savaglio 原先已被授予一份永久職位，卻在半路殺出程咬金，一位為人父者在法庭上宣稱他的女兒更適任那份工作。4 年後，雖然法院還了 Savaglio 公道，但她早就在美國巴爾蒂摩約翰霍普金斯大學謀得一職。3 年前，她和同事的天文發現轟動世界；到德國發展之後，她證明早期宇宙的星系較先前假設有更顯著的發展。

Savaglio 已將祖國拋諸身後，但她卻相當憂心年輕一代，「活力並未消逝，」她說，「然而無法積聚成能量。意大利停滯不前，缺乏想法與人才的交流，所有人都離開了，沒有人補上。」

還沒好好活過，心就死了

一整個世代，青年菁英，正快速從意大利殞落。1950 年代與 1960 年代，缺乏一技之長的工人拎著一只紙箱從南意大利出發越過阿爾卑斯山尋找機會。今日，畢業生帶著大學文憑與筆電爭先恐後奔離這個國家。2 兆歐元國債，壓垮這群菁英，腐化敗壞與裙帶關係的文化，扼殺未來與希望。

《千歐世代》（Generazione Mille Euro）的主角全都受過良好教育，但他們得不到銀行的貸款，買不起自己的公寓。這些年輕人尚未「出軌」，不過倘若 5、60 歲的中老年人不快讓出位置，爆發世代衝突可能只是時間早晚的問題，在工作場域上處處碰壁而隱忍許久的年輕人燃起憤怒之火走上街頭，死命佔據機會的意大利老人，就是他們的抗爭對象。

年輕人委身客服中心工作，否則就是心灰意冷搭上廉價航空，坐在侷促的空間中，說服自己，只要離開就有希望。意大利歌德學院開設的德文課程永遠爆滿， 彷彿學好德文，就能掙脫枷鎖。牛津大學的智庫，年輕的意大利學者思索錯綜複雜的羅馬政治，為什麼，究竟為什麼沒人為他們帶來工作機會與稅賦優惠？

啃蝕過去的輝煌歷史

意大利的困境來自「老人政治」，與「薦任」。兩者都確保工作遞嬗予朋友和家人。大學此種教育制度源於意大利，也使意大利揚名世界，如今卻因落伍的甄選制度成為知識荒漠。各級學校包括大學高級職位的競逐方式，是要各個申請人擠進體育館排排坐，迫使他們寫出小學生程度的論文。

文化的衰落也正吞蝕意大利，青少年的世界幾乎處於無政府狀態，摩托車駕駛亂闖紅燈，因為沒人遵守交通規則，「癱瘓宿命論」也在他們之間彼此傳染，事情就是那樣，你改變不了什麼。「我們耽溺在輝煌的過去，」Savaglio 說，「但如果巴士不再行駛，對老羅馬人來說有何好處？」她認為，意大利失去了尊重與公民素養─市民不應只為自己負責，也得顧慮共同利益。

近 3、4 年來，逃離祖國的意大利人多如過江之鯽，每年都有數千名意大利人移居德國首都柏林。藝術家、電影人盡力型塑協助意大利人融入德國生活的文化氛圍。2012 年歐洲冠軍盃期間，他們群聚由釀酒廠轉變為藝術與文化中心的 Kulturbrauerei。這場聚會是由 30 歲的羅馬人 Andrea D'Addio 發起，他是一名部落客，也在最受外籍人士喜愛的地區 Prenzlauer Berg 組織了一支足球隊。

從柏林看家鄉，D'Addio 感嘆，意大利確實沉悶又僵化。當飛機降落在德國 Schönefeld 機場，步出飛機的那刻，如釋重負的感覺馬上傳遍全身─終於自由了，能在袪除壓力的環境中獲得成功，沒有父母的存在，一個重視尊重與忠誠的地方。D'Addio 不諱言，他已割斷自己與意大利的關係，旅居柏林 3 年，與羅馬的距離變得難以踰越。母國深陷危機，卻不與之共患難，他，一點也不覺得罪惡。

返鄉，化危機為契機

35 歲的 Barbara Labate 來自西西里島，她是少數幾位懷著勇氣返家的意大利人。站在西西里島卡塔尼亞鎮的白色磚塊建築前，埃特納火山高聳過她身後一片萬里無雲的天空。

2008 年雷曼兄弟垮台後，Labate 從紐約回到意大利，她和嬸嬸都畢業自哥倫比亞大學。嬸嬸是知名的考古學家，曾說她絕不回到衰頹的歐洲。

然而，姪女 Labate 選擇鮭魚返鄉。她帶著每次旅行前，母親在她行李箱內放置用以祈求保護女兒的宗教圖像─聖塔芭芭拉與聖母瑪莉亞─前往異地。

Labate 帶著虔誠信仰開啟手機下載事業，4 年前的平安夜她於梵蒂岡聖彼得堡大教堂接受 CNN 採訪，她知道這是成功的一刻。梵蒂岡認為 Labate 的構思「索然無味」，對於如此的反應她簡直求之不得，這是最佳的廣告。自此，為意大利傳統灌注自己的理念，領其邁向現代，成為她念茲在茲的使命。

Labate 現在在米蘭與卡塔尼亞展開新事業，旗下擁有 10 位員工，服務 25 萬名客戶。找到對抗危機的方式，以及她在紐約蘇活區享用昂貴精緻的餐點時突發奇想的主意，為她帶來重大的突破。美國企業提供豐沛的金錢資助她創業，然而這位年輕的企業家認定，意大利迫切的需要她。

她的公司「Risparmiosuper」是家「超級折扣市場」，這是一個可進行雜貨比價、為顧客編排最適購物清單的入口網站，好讓他們精打細算。意大利領銜的商業報紙才剛評定 Risparmiosuper 為年度最佳企業，而 Labate 已將目光放在未來極具潛力的市場─希臘。

Labate 認為，意大利人缺乏認真與速度，他們還對任何新事物過敏。她埋怨官僚形式的繁文縟節、破紀錄的 55% 稅率以及 60 歲對 Facebook 一無所知的 CEO。矽谷是 Labate 的夢想之地，她有時會飛到那裏，因為「在矽谷一個月可完成的事比待在意大利半年還多」。那麼，究竟為何她還是選擇返家？「意大利的危機其實是個契機，」她說，並且，在自己的土地上，無論多麼貧瘠，培育出的果實更加甜美。「待在海外的人僅為那些也曾經逃離的人清出舞台。」

意大利配不上你

就連意大利頂尖商學院 LUISS 大學總幹事 Pier Luigi Celli 都氣急敗壞的參與這場出走潮。2009 年底，他寫了一封刊登於意大利報刊《La Repubblica》的公開信給兒子，引發爭議。這所菁英學校的首腦在眾人面前，建議他的兒子動身離開。「你的野心、勤勉與正義感，」身為人父，他不再指望這個在爭吵聲中沉淪的國家，「看看四周，意大利配不上你。畢了業就快走！」

而今2 年半過去了，Celli 坐在桌前失望的說，他的兒子依然留在意大利。Mattia 就如他寧可住進修道院成為修女的姊姊一般固執。他的兒子現年 26，已得到工程學位，渴望進入航空產業工作。但他並未如願，反而落入多數意大利年輕人的共同命運─僅能擔任毫無工作保障的實習生。

儘管勞動市場漫漶成災，但 Celli 表示，若他今日同樣寫信給兒子，不會再用那麼強烈的措辭。改革付諸實行並非一時半刻就能見效，不過「意大利很快就會淪為開發中國家的可能性」已經免除。

Mattia 在羅馬編織未來的夢想，Barbara 在卡塔尼亞為客戶存錢，Alessandra 在倫敦當設計師，Sandra 在巴伐利亞從事研究，Gustav 和 Luca 繼續蒐羅失落世代的故事。

兩位電影人延遲了前往柏林的計畫，他們身處國家轉型的歷史洪流之中，他們必須留下來見證。

這是一個新的開始，也或許是，他們下一部電影的絕佳題材。

來源 : 鉅亨網 - 鉅亨看世界

網址 : 

http://news.cnyes.com/Content/20120817/kfm3hh0zv43i2_1.shtml

http://news.cnyes.com/Content/20120817/kfm3hh0zv43i2_2.shtml

http://news.cnyes.com/Content/20120817/kfm3hh0zv43i2_3.shtm

http://news.cnyes.com/Content/20120817/kfm3hh0zv43i2_4.shtmll

http://news.cnyes.com/Content/20120817/kfm3hh0zv43i2_5.shtml

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歐美跨國企業組織龐大，人員眾多。辦公室也遍及全球各地，並且採用電腦化的企業資源規劃(Enterprise Resource Planning, ERP)作業系統，個人的表現能見度往往不高。在這樣的企業環境下，尤其是職場新鮮人，如何才能在工作中提昇自我，把握機會，應該是每一位同仁所念茲在茲的問題。

筆者曾服務於數家歐美財星500大企業的美國、台灣、中國的公司、辦公室。近年在台灣地區招募專案顧問及協助企業徵才，顧客也多半為歐美知名外商。並在台灣大學學生職業生涯中心，義務提供學生就業諮詢。願以個人的淺見及觀察，與大家討論在歐美跨國企業的職涯致勝關鍵。其實，關鍵原則在精而不在多，如果能抓住下面所說的四個關鍵，相信會對每個人的職涯發展，產生相當好的效果。

關鍵1 英文溝通能力 English Communication Skill

語文的溝通、表達、掌握能力，是每一家公司對同仁的基本要求。在跨國企業，不但中文要好，使用英文的機會也非常多。公司的願景、政策、工作手冊常會先以英文為主，再逐步翻譯成中文。甚至連內部電子郵件、手機簡訊也是用英文傳遞。與總公司、區域總部的聯絡，或是跨國的視訊/電話會議，也離不開英文。實言之，今日的商業世界，英文已成為標準的溝通語文。英文不好，職業生涯的發展不但在本地的公司受到限制，更不要說到總公司、區域總部磨鍊、見習的機會。在國際性會議中也無法脫穎而出。更可惜的是，跨國公司多重視訓練、在職進修的資源都是英文，不能使用如此珍貴的資源，常會使人有入寶山卻空手而回的遺憾。英文的溝通，可以先使用簡單的句型與單字、正確的文法／時態、以及掌握關鍵字（Keywords），便已經成功了百分之八十。之後，再求精益求精。不論讀、寫、說、聽，最重要的是抓住機會練習。比如說，積極參與公司內國際團隊，在公司的國際會議擔任企劃或招待，甚至帶國外來的同事觀光，都是不錯的練習機會。至於英文能力的自我檢測，現在許多外商都以多益（TOEI）的成績750分為主管職務的基準。能早日開始學習，會非常有幫助以後職涯的進展。行有餘力，在英文之外，能夠學習第二外語（日文、西班牙文阿拉伯文等等），更能加強自己的競爭力。

關鍵2 積極進取 Aggressive and Progressive

傳統亞洲的文化，常以謙虛、和諧為美德。在職場中，也常以「謙受益，滿招損」、「和氣生財」為原則。歐美的文化中，雖然也認為謙虛、和諧是美德。但在職場中，卻更重視同仁對工作的積極進取態度。常常國外的主管對亞洲同事的刻板印象就是「沉默寡言，埋頭苦幹。」。也因為這樣，造成主管認為這位同事不夠積極，固步自封。所以在升遷、受訓，甚至薪水上，往往吃虧許多。其實，不同於有些人的誤解，職場中的積極進取並不是粗暴無禮，驕傲自滿。而是對工作、對自己負責的業務，要有一種認真、上進、永不自滿的態度。在許多跨國公司的同仁評量中，「合乎期望」（meet the expectation）只是中等程度，被視為理所當然。要能夠「優於期望」（better than expected），才能拿到好的考績。主管也常常勉勵同事要能「多走一里路」（go for the extra mile）來帶動部門內的積極進取風氣。蘋果電腦己故執行長Steve Jobs的名言「Stay Hungry, Stay Foolish.」其實就是在體現這種態度。“Stay Hungry” 便是對各種事物懷抱永不止息的熱情，一如在饑餓時的大快朵頤。“Stay Foolish” 便是不怕提出一些「笨」問題，得到新的知識與視野。

關鍵3 自動自發 Self-Motivated

基於對同仁的信任與尊重，並且鼓勵主管能充分授權（Fully deligated），歐美跨國公司往往給予同仁很大的工作自主權。不會硬性規定做事的方法與順序，提供完善的工作手冊，主管也多採取「開門政策」（Open-door Policy）隨時與同事討論進度、解決問題。在這樣的工作環境中，同仁被期以自動自發，按時達成任務，並確保工作的品質。工作進程中，不但要自己向自己負責，也要定期向主管報告進度。更重要的是，有任何疑問或瓶頸，能馬上查閱工作手冊，主動與上司或同事討論，而不是一拖再拖。在繳出工作成果前，務必仔細檢查內容是否正確並達到期望，格式是否符合公司的規定，甚至拼字、文法有沒有錯誤。千萬不要存有「我只要把成果交出去，剩下的由主管來檢查、更正」的想法。同時在無法按時交出成果，或預見結果不盡符合期望時，都能馬上與主管及團隊溝通，避免讓大家措手不及（avoid surprises）。尤其現在越來越多的跨國公司的部門常是「虛擬部門」（Virtual Organization），主管與團隊成員分散在不同的國家與辦公室，例如主管在新加坡亞太總部，同事則在北京、大阪、印尼。在這樣的部門工作，更是要能自動自發，準時交出漂亮的工作成果。無論如何，一個僅需要最少的督導（Minimum Supervision）的同仁，往往是跨國企業中升遷最快、給予機會最多的明日之星。

關鍵4 時間管理  Time Management

跨國公司的機會多，對同仁相對要求也高。不但語文能力要好，更希望大家能積極進取，自動自發。再加上近年來的「組織扁平化」（Flat Organization）乃至「組織再造」（Re-Organization或Re-org），往往會使同仁感到極大的壓力。尤其現在的工作環境，同仁常被賦予多重任務（Multi task），也就是手上會有好幾件專案、日常業務同時進行。如此一來，更需要非常好的抗壓性。抗壓性除了要做好情緒管理,，也要能擅於管理時間。以聰明的工作方式，而非僅是一昧埋頭苦幹。也就是主管常說的「Work smart，not work hard。」時間管理首先必須排出工作的優先順序，經常(最好是每日)更新工作進度與優先順序，找出最有效率的做事方法(例如；集中拜訪多個顧客的時間與地區)，和運用邊際效用（Marginal utility） 和80／20法則（先用20%的時間，辦完80%的一般性任務；再用80%的時間，集中心力在最重要的任務）。跨國公司時間管理的另一個挑戰是：工作團隊或內部相關部門會分布在不同的地點與時區，做好規劃，訂定明確的目標（Target）、時間表（Time line）與執行成果（Deliverables），再加上精確的專案管理，才能達成團隊的目標。良好的時間管理，不但能減少個人及團隊面臨的壓力，更能為自己帶來生活與工作的平衡，而不是只剩下工作。

在全球化的今日，大家應會發現在跨國公司的幾個關鍵原則，其實也在任何公司，能夠持續成長、抓住機遇的關鍵。不同的公司，也許對這些關鍵原則有不同程度的重視。但從另一個角度看，這些原則也是職涯發展的基本功夫，都是不可或缺的。除了這裡提到的幾個關鍵外，在現代急速變化的環境裡，新的工作型態、組織，乃至對同仁的要求會不斷出現。要能抓住時代潮流，才能不斷的在職涯中進展。抓住趨勢，實有賴於廣泛的閱讀與不斷進修，參與專業團體，保持旺盛的好奇心。對跨國企業有興趣的人，也可以到國際性的徵才網站（HRnet One, JobsDB, Monster.com等等）， 搜尋自己想要的跨國公司工作，仔細閱讀這些工作的內容（Job Description. JD），資格（Qualification），及需求條件（Requirements），對照自己目前在工作上的進展，往往可以看出不足而須努力的方向。畢竟，職業生涯無邊無際，充滿了各種挑戰與機遇，唯有不斷精進，不局限自己的格局，才能達到心中的目標。

文/嚴樹人 現任眾弘企業(RGP)台灣區總經理

出處：中華人事主管協會

網址：http://www.hr.org.tw/hr_2.asp?ctype=2&autono=606

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無論你提供多好的機會，多高的薪酬，或者多麼優越的環境，有抱負的員工總會被看起來更好的地方所吸引。所以，沒有企業可以百分之百地保留現有員工。但企業可以做的是，不把這部分人作為損失，而是發掘成企業的寶貴財富。 

傳統意義上的“離職管理”屬於“員工關係管理”或“勞動關係管理”的一部分。通常，公司的“離職管理”僅限於處理好離職手續事務，完整的離職員工管理是一項大型的系統工程，它需要收集、管理大量資料，需要IT技術的支援，但最重要的還是公司和領導者在觀念上的改變。充滿人情味兒地把離職員工看作是公司的朋友、公司的資源，永久感謝和肯定員工在職期間的工作，離職員工的價值才能體現出來。 

一、離職員工的價值

既然觀念的轉變最為重要，只有真正認識和認同離職員工的價值，企業才可能搞好離職者管理。企業所管理的離職員工多為核心員工，這類離職員工的價值可以體現在以下幾點：

1.公司改進的契機。核心員工往往對公司的文化、管理、戰略有著自己深入的理解，對公司也有較為深厚的感情。通過與其關係較深員工的真誠溝通，在這個時候會更願意提出真誠的建議。沒有無理由的活動，其本身的離職原因就是一個很好的組織反思機會。這些都是在職員工受制于種種現實無法提供給公司的有用資訊。 

2.行業與競爭對手資訊。具有專業知識的員工離職後所從事的職業，無論是同類型公司還是行業內的不同方向，都會與原來工作有著千絲萬縷的聯繫，而作為資深專業人士，對各類資訊和資源的把握會更勝一籌。至少，離職員工可以幫助企業瞭解其他公司的薪酬體系及水準，不僅節省了購買薪酬報告的費用，而且免去了報告有滯後性這一弊病。一些行業內的大小活動，都可通過離職者瞭解，保證公司緊跟市場潮流，把握寶貴商機。 

3.公司形象宣傳員。誰對企業最有評價權？恐怕再沒有一個比從該企業離職的人更令人信服了。當一個員工懷著感激的心情離開公司時，他對公司的每一句評價都將是正面而富有感情的，這種無形宣傳的作用雖然很難用資料統計，但如果一個離職的人都對你說他的前公司多麼人性化，你會不對其產生敬意嗎？ 

4.可靠的低成本人才來源。首先是該員工本人。既然他曾經被你雇傭且那麼出色地勝任了本職工作，為什麼不能再為你工作一次？一項針對五百強公司的調查顯示，返聘人才的工作效率比那些真正“新入職”的人要高出40%～50%。這並不是沒有根據的言論，對於公司流程與組織的熟悉會讓他更快地進入高效工作狀態，而曾經對企業文化的高度適應又減少了其不稱職的風險，可謂雙保險。 

5.無限的合作機會。當員工在不同公司間流動，他們常常與舊同事保持聯繫。這是信任與親近的表現，所以員工流動能夠創造一種資訊管道，讓知識在企業之間流動。這些關係還能成為將來公司間業務往來的基礎。在日後合作中由於知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程式，省去了許多關係成本。有些離開的員工是加盟了當前的和潛在的“合作者”，諸如客戶公司、供應商，這樣的流動其實更有助於你建立和加強同這些企業的業務聯繫。如果沒有良好的離職管理，讓員工懷著怨恨離去，新的合作是難以促成的，甚至出現相反的結果。 

二、離職員工的管理策略 

傳統上，對於員工跳槽，企業會採取兩種類型的應對策略：預防型和報復型。第一種策略，經理們會採取一些措施降低員工跳槽的動機。而採取報復型策略的企業，則用一些行動威脅或傷害跳槽的員工或者雇用他們的企業。例如，在用人合同中強加非競爭條款，對挖人的企業提起訴訟，或者對這些企業進行報復性挖人。其目的就是要讓挖人的企業付出高額成本，並限制跳槽員工運用有價值的知識和關係，這樣就降低了其他企業雇用他們的動因。 

正確的做法是採用關聯式策略。它與傳統策略的不同之處在於，它不是試圖阻止員工流動，而是專注于利用員工流動所創造的潛在社會資本。運用關聯式策略的企業會採取積極的做法與跳槽員工保持良好關係。方法之一就是採用正式的“同事會計畫”，已經採取這種方式的公司包括寶潔、微軟、畢馬威、埃森哲、麥肯錫以及殼牌。通過這樣的計畫，企業贊助各種論壇（比如會議、社交聚會）以鼓勵前雇員相互之間以及與現雇員之間的互動。 

在得到有效的實施之後，關聯式策略可以為企業帶來至少三方面的好處：一是加強與潛在客戶的聯繫，二是增加人力資本的儲備，三是樹立企業的好名聲。關聯式策略還能增加利用非常規的人力資本來源的機會，從而減少與招聘有關的行政成本。人們辭去工作常常是為了尋求他們在當前公司裡所沒有的職業機會，或者是由於非工作的原因（例如配偶的工作地點變動，照顧孩子或者年邁的父母）而離開。但隨著時間的推移，這些問題可能變得無關緊要，或者企業裡可能出現了新的機會，對他又有了吸引力。 

目前，一些世界頂級公司已經發現了離職員工的重要性，專門設置了“舊員工關係主管”的職位。比如世界知名的諮詢龍頭麥肯錫公司就有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名聯繫冊。將員工離職看作“畢業離校”，而不是“背叛者”。離職員工是公司遍佈各處的“校友”，其中大部分為CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職諮詢師個人的再發展，他們定會成為其潛在客戶或行業資源。此外，在1985年，貝恩公司還建立了一個前雇員關聯式資料庫，其中不但包括其職業生涯的變化資訊，甚至還包括結婚生子之類的細節。 

三、保持與離職員工的關係 

離職員工關係的培育首先就要從員工提出離職開始，因此離職員工關係管理的第一步就是建立離職員工面談制度。不少跨國公司都非常重視員工離職面談，堅持“員工離職意味著在人員管理上某些方面存在問題”的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談。專門有辭職面試表格來填寫他們的辭職檔案，實行程式化管理。著重詢問他們為什麼離開？如果時間能倒退，摩托羅拉怎麼做才能留住他？如有員工在辭職時由於某些原因而不如實填寫。人力資源部會等他離開後一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。 

離職面談通常應在HR部門得到準確的離職資訊備案後進行安排和處理。離職面談的原則是：（1）面談的目的是儘量得知為什麼員工要離職，企業在哪些方面存在不足。然後針對這些原因進行改進，防止流失更多的員工，所以面談不應該草草結束，淪為形式化、表面文章。因而在執行員工離職面談時應體現出企業的人文關懷來。（2）安排足夠時間，供離職員工暢所欲言，記住要適時保持沉默。讓離職員工有時間可以思考。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項慣例式的發問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。（3）讓離職員工感受到你的真誠，使離職面談取得應有效果。如果他覺得你只是在應付，例行公事，就不會得到積極的、有價值的回饋。 

交流的主題應該儘量與離職員工利益直接相關，體現出企業對其的尊重與關懷，可以按照其心理適應狀況逐步展開交流，如其在企業中的工作感受、對企業不滿的原因、導致離職的直接原因是什麼、今後打算是什麼及企業能否提供幫助、企業在哪些方面值得努力等。交流過程中，管理者要注意：多聽，做他的傾聽者。少說，及時作良性或補救性溝通，必要時給予指導、幫助。如果他是抱著對企業怨恨的心理離開的，可能會是牢騷滿肚，儘量讓他發洩出來，同時要找出令他不滿的原因，以便讓企業能夠發現自身管理上的弱點與漏洞。同時儘量消除其中的誤會，畢竟買賣不成情義在，減少他的抱怨也就為企業減少了一個“敵人”。 

為保持與離職員工的關係，企業應根據員工的不同背景對離職員工進行細分，並因人制宜地為他們提供最對其口味的資訊，讓其感受到來自原公司的關懷，如邀請他們參加公司慶典、定期寄送公司刊物等。一方面，這使離職核心員工感覺自己被尊重，願意為企業奉獻才智；另一方面，對離職核心員工做跟蹤記錄，使企業一旦需要就可與其取得聯繫，節約了搜尋成本。這樣就在組織與離職核心員工之間建立了一種良性的人際關係。

（大陸國研網專供，作者：許耀東） 

出處：中央日報網路報-本報特約

網址：http://www.cdnews.com.tw/cdnews_site/docDetail.jsp?coluid=113&docid=101992027

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『當責』是最佳領導力的集大成

老闆或主管常常問屬下的幾個問題：

誰要來解決這個問題？

誰是主要負責人？

有沒有人願意承擔這件事？

什麼時候哪個部門開始會把事情做對？

令人遺憾的，常常會沒有人可以當下自動的勇於舉手承擔。那些能信賴，有責任感的主管，又常常要再等待一些外部顧問或第三者的機制才能讓正版當責的力量釋放出來。等著被告知、被推拉、被鞭策或者是被大聲咆哮後，才能負起當責，被動式的順從老闆所要的領導方式。

當責必須是要由內向外的發自內心，以行動力出來的責任，在西方企業中，這個觀念很早以前就深植於人心，東方人的當責觀念普遍的不足。現今當責觀念已經成為一個管理時尚潮流，企業中人人談論個人歸屬，誰該負什麼責任，清清楚楚且明明白白，這會讓直接、間接及利害關係者的關係，人與人間的相互溝通與協調可以獲得相當大的改善。現在企業管理者，領導力的培養與學習力已呈現幕次方的成長，企業中很多領導人的工??是不斷的在學習新知，由當責中去「獲取」一種技術、一種技能與知識的增長，這是成功的專業經理人或領導者最重要的一個價值力。當責的領導者，實施當責式管理，鼓勵員工當責，學習及鞭策自己（利他）進而改變了所有企業員工的人格特質，超越了自我，改變了自己的心智模式，成就最佳領導者的當責執行力，以團隊合作共同完成使命，所以；當責是最佳領導的集大成(註1)。

對擔責的開端就是理解當責

「當責」一詞，來自於已故管理大師彼得．杜拉克的見解，在目標式管理一書中說明，當責是談到目標、期望、成果等(註2)。當責其實不用管理大師強行套入到管理理論書中讓讀者知道，而是很自然、很清楚，自然流露的方式延伸出。在企業中領導者或是工作者大家的目標及期望在哪裡？要以什麼樣的態度去執行？這就是當責的所在。要先理解當責在團體中扮演的角色，這是個人乃至團隊中，大家共同的語言。不阿諛奉承做作的心態，而是發自內心一個真正願意承擔起的責任及榮譽感，再多的矯情話，不是領導者想要聽到的。所以；大家都清楚知道當責的意義，目的是什麼？目標在哪裡？更努力更有自信的去承擔起自己應當負責任的那一部份，這就是對當責的理解，也是開啟自己願意擔負責任的開端態度(註1)。

擔責的力量是不管在哪裡都能使人成長與強化人格特質

身為人，本來就該承擔責任，也因為責任，才使我們能成為有價值的人，有人會抱怨的說：過有意義的人生是太過有責任感，卻又給自己帶來生命中無法承擔的責任，該負責任的人不再心甘情願，接受的人不再感恩領會只因凡事都有個限度，我們常常把100%的責任推到別人身上，背後放馬後炮說真差勁，都沒有擔負責任努力去做，要是我做得話一定會盡最大的責任努力去做好，在當下如老闆或主管請這位仁兄擔責去做，那這位仁兄又會說有事情，可以請某某人做等等的風涼話(註3)。從今天起，我們不要再說這種不負責任使人很反感的話，改掉這不好的習慣，學習努力承擔責任的勇氣，努力學習淵博的知識與廣泛的閱讀，讓自己變得更有自信，更有責任感。很有學習新知的動力，也願意去承擔別人認為很棘手的工作任務，以正面的態度去面對(註4)。

如同遇到2008年全球經濟不景氣的時候，筆者服務的電子科技公司，被迫每月休長達一年半時間的無薪假，筆者那時有工作與照顧家庭的責任，休無薪假時，還要被要求在休假時間到公司上班，且要共體時艱，擔責多能功的角色，一個人要負責3個以上的工作，且要代理休無薪假同事的工作，這時；有些同事不願承擔非他自己應盡的責任，選擇負面的工作態度，與主管對抗且咆哮的大聲說話，有理與願意擔責的人大多輕聲細語，而那些無理與不願擔責的人大多講話大聲，不願自承上級長官交付的責任，到最後只有被歸類為沒有貢獻且是無價值的員工。當時；筆者以正面的態度，選擇承擔工作與家庭的責任，不能節流只有開源的正面思考，多方面的開闊自己潛在的能力，如投稿品質學會之品質月刊、兼職顧問講師，利用這段時間到學校進修充電完成碩士學業。我們該責怪人或環境的因素嗎？要找誰當代罪羔羊？這些負面推諉責任的態度，從今天起，就先超越自我，擔責使人不管在哪裡都能成長，強化自己的人格特質，並且也能潛移默化推己及人，這樣才是一個可擔責的好員工和好父親。

擔責具有支持改變的力量

「負責是保持回應的能力」此語出自美國管理大師　勞勃．鄧肯名言。

真是難以置信，這是怎麼發生的？常常發生這種事時，不經意的會脫口說出這一句話。曾經有位美國負責鐵路管理的主管，在面對一列火車脫軌事件後，造成州際公路封閉三天，民生運輸遭受重大停擺後，經過事實的查證，確認是火車管理的制度問題時，在一次公聽會上，選擇了勇於承擔責任的勇氣，向罹難者家屬與上百位公司同仁家屬、工會成員等說明，這次火車鐵道意外，是一件火車鐵道管理上的一個破損機制造成，當這起重大意外發生時，我是主事者因此我要當責，要擔負起責任，採取行動修補問題缺口的時候，請求你們的幫助。說完這些話後，原本擔心會有人鬧場滋事的情形發生，意外的竟得到大家的鼓掌支持，鼓勵的說這是第一次我們聽到管理階層的人承認錯誤並願意承擔責任，改革管理上的缺失(註1)。由以上這一例子，說明了很重要的一個關鍵，一件事件的發生，最終是「人」要承擔責任，而不是空頭敷衍了事想習事寧人的官僚作法，對任何一件事，重要的責任有義務去當責，且是承擔起責任去履行，往往有人擔責後，會由責任的履行層面上影響著其他人，進而支持改變的力量。

當責與擔責是自律，也是他律

當責與擔責是彼此獨立卻又互相有關聯，現在我們知道，負起當責才是最佳的領導力，但是注意當責與擔責不是被動的名詞，這兩者都是動詞，是執行、貫策與承擔的使命感，人們應該基於自己的良知、信念、覺悟，自覺自願地履行責任，為國家、為社會、為他人做出自己的奉獻，不以個人的意志為轉移而不履行道德責任或不履行法定責任，這些都會受到社會良知的譴責和唾棄，最終會受到法律的追究和制度的懲處。在公司組織內，聰明的經理人都知道，第一步先當責，先義務當起責任感，再來承諾的擔責，要付諸行動的盡責，盡力追求成果。

當責與擔責是『盡責』交織的總體

近年來，有識人士說到：中華民族是勇於承擔責任的民族，勇於承擔責任是中華民族的優良傳統。最顯明的例子是古代大禹治水“三過家門而不入”；諸葛亮在出師表中向後主劉禪明志“鞠躬盡瘁，死而後已”；北宋大文學家范仲淹寫下“先天下之憂而憂，後天下之樂而樂”；南宋名相文天祥在獄中寫下正氣歌“人生自古誰無死，留取丹心照汗青”；清朝抗鴨片大臣林則徐銘志寫下“苟利國家生死以，豈因禍福避趨之”。中華5千年文化中，有擔當責任的賢儒及政府官員，遇到國家存亡之際，完全不以個人私心為考慮，勇敢挺身而出，盡忠職守，責在人先，是志士仁人薪火相傳的思想標竿，這是中國5千年文化中生生不息的精神動力，很值得現在企業領導者和個人的學習標竿。

擔起責任和盡力執行責任的成果，是對應統一的。沒有無責任的擔責，也沒有無盡責的承諾，所有公眾人的權利，往往是所有第三者的責任；一個人的責任，往往是他人的權利，想要享受一定的權利，必須盡到相應的責任；盡到一定的責任，才能享有相應的權利。所以；當責與擔責是盡責交織的總體，有理想、有道德、有文化、有紀律，都以責任相聯結，都通過履行責任來體現，來昇華。每個人只有在全面盡力履行責任中，才能使自己的潛在能力得到充分的挖掘和發揮，每個人只有在推動公眾利益的社會進步中，才能實現個性的豐富和完美。

甘願自承「我的」部分是當責、擔責與盡責的學習力來源

大難臨頭，責任降臨我們時總是學會先迴避有關的責難，很少有人會先想到甘願自承我的部份，這是天生的習性。個人願意自承我的部份，改變自己，自發性的當責，將是改變他人及團隊的不二法門。改變不僅能讓您跳離現在繼續遭受受害者的循環，而且還能創造出生命的奇蹟，負責任的肩負起對自己的那一部份，更對團隊有帶來加分的作用，公司將會由逆轉勝，擺脫一直處於低迷氣氛的受害者循環夢魘，成功將指日可待。一個有當責的人對於自己份內的事必然會全力以赴(當責)，非屬份內的事也願意多承擔一些(擔責)，以達成目標。在公司組織中的每位成員，如果大家都能學習「當責」的做事態度，無論在工作、學習或生活中，不卸責、不敷衍、勇於接受挑戰(盡責)，必能提升工作的價值，創造更大的成就(註4)。

從當責、擔責到盡責．就甘心接受且盡力負責吧

不要逃避、不要推諉、一定要想一想，有沒有辦法做到讓內部顧客和外部顧客非要我或這個團隊不可。做到這樣，相信你已懂得當責及擔責到盡責的差異化在哪裡？我們是否真得要自承屬於自我責任的那一部分，當我們真正暸解了上述的真義，責任才真正降臨到身上，才能真正啟動當責，當知道擔負責任的偉大後，就盡力負責吧。

結論

中國生產力中心張總經理寶誠，非常推崇當責式管理的真義：當責指的是「一種允諾、一種義務，不只對自己還要對週遭其他人，交出一個特定的、已約定的成果。」張總經理在CPC公司的宗旨上以當責衍生到擔責與盡責，勉勵時下的企業人，人人懂得當責，要有肩膀，要能擔責，不計成果，過程中有許多的承諾，而承諾中就會奉獻自己，盡責執行行動，達到目標，共享成果。

【註釋－參考文獻】

[1] 張文隆譯，2008，當責式管理，中國生產力中心，台北。

[2] 陳智文譯，2004，說故事的力量：激勵、影響與說服的最佳工具，城邦文化發行，台北。

[3] 郭進隆譯，2004，第五項修煉，天下文化，台北。

[4] 中國生產力中心全球網址：http://www.cpc.org.tw 張總經理專欄。

作者／出處林松茂

出處：MyMKC管理知識顧問平台

網址：http://mymkc.com/article/?q=21186

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在台灣，要問那個產業對社會穩定、民生和樂、經濟貢獻都無比重要，卻沒有相等份量的社會地位，答案非人力資源服務業莫屬。

人力的質量是國力根本。全球的跨國人力流動總數已超過一億人，不論是知識工作者或勞動服務者，哪裡有缺工、哪邊經濟誘因大，自然會形成磁鐵效應、強力吸納。而普世的人力流動都需要倚靠組織和體制的推動，這也是我不斷倡導人力資源產業有重要的價值所在。

首先，人資服務對台灣當前和未來的人力供應，扮演舉足輕重的角色。台灣因生育率下降和產業缺工的問題，每年可工作的人數以20萬人的速度遞減中，預估到2025年缺工數將達到500萬人。若以台灣目前有一千多萬人在工作當基準，屆時將有近一半工作找不到人做，而引進外國勞動力予以補充就是必要手段。

尤其是產業經濟要蓬勃發展，不缺工是必要條件，從高科技、傳統工業到3K產業，無論產業的榮景如何消長，人資服務始終能適時提供穩定的勞動力。此一論點可由近期公佈八十歲以上長者放寬外勞申請，以及製造業外勞核配比例可望放寬至40%等相關政策得到驗證。

其次，人資服務是一種做福報的工作。台灣有無數外勞看護是老年人晚年最親近的陪伴者，不但讓很多家庭的優秀工作者無後顧之憂，可創造更高的經濟產值；而申請鐘點外勞的新措施，也讓家庭照顧者有喘息的機會。

人資服務更是攸關民生、高度全球化的產業。我們協助不同國家的外勞，在尊重語言、信仰和生活習慣的前提下融入本國社會，開放看待這群台灣的新住民帶來的多元文化激盪。

身為不同語言文化移工的橋接角色，人資產業的服務成本高，工作辛苦，還要背負拿錢不辦事的「吸血鬼」惡名，真是令人遺憾。拿國際貿易打比方，人資服務經手的物品是「人」。無論雇主或外勞，我們都需要關注他們身心情緒變化，讓兩造在最和諧的狀況下和樂共生。在人資服務業工作是一種奉獻，我們歡迎更多有服務熱忱的人加入。

要提升人資產業的社會地位，業者自當戮力於專業服務和自律敬業，但也希望有個更合理的經營環境。例如，政府應當在開放外籍鐘點看護之後，進一步建立人力資料庫體系，實施「先給名額引進訓練，而後再挑選上工」，加速人盡其材的流動，也減少雇主跨國選工的時間成本。我們也希望能開放更多外勞來源國，解決現有輸出國人力短缺的問題。我們更希望政府撤除直聘中心，別再一手發特許執照給業者經營，另一手卻帶頭扼殺這個產業。

人力資源服務不僅是引進與管理外勞，還有本地各階層人力的派遣，提供的是整體人力資源的完備服務。我深切呼籲，政府與社會大眾要給人資產業多一份尊重，而業者要致力發揮更多正向的社會影響力，稱職扮演──身障族與銀髮族的守護者，製造業優質穩定產能的解答者。

◎作者

康林國際總經理　李超群

台科大電機系學士．東海大學管理碩士

中國社會科學院國民經濟學博士

2011年中部地區傑出總經理．第四屆台灣100 MVP經理人

海峽兩岸教育交流促進協會理事長．明道大學董事會監察人

出處：Manager經理人雜誌

網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=16375

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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

在一個組織中，每個成員各在不同的崗位、分屬不同的層級，加上每個人的背景也不同，因而每個人在組織中往往會看到不同的角落、發現不同的問題。主管要如何蒐集到各種不同問題與看法呢？這是一個相當值得探討的課題。有時候，一個意見沒辦法被順利地反應出來，並非主管、或其他聽取意見者刻意地忽略，而是因為意見的反應在一種很「自然」、不經意的狀況下，就被澆熄了。如何避免這種情形的發生，是一個管理上的重點。

為什麼意見的反應會在很「自然」的狀況下被澆熄呢？除了提供意見者本身的自我退縮，並未積極、主動地將意見反應出來的因素之外，更常見的因素是出現在意見反應的過程當中。這可以先從提供意見者與接收意見者雙方狀況的差異來看。

當一個人要提出一個意見之前，勢必已經在腦中經過相當程度的思考，並且把自己認為不正確的部分排除掉。因此，當他把意見提出來的時候，理論上來講，其內容都會是他自己認為是正確的。但是，意見接收者的狀況卻不一樣。對意見接受者（可能是主管或其他平行單位）而言，通常是在聽到這個意見的時候，才開始針對此一事項進行思考，因此時間相當短暫。在這種情形下，如果接收者未能培養良好的聽取意見與回應的習慣，而是聽到意見卻不去瞭解，或是僅僅給予一個簡單的答案，甚至聽了意見卻不置可否，便很容易在無意之間，將意見反應給澆熄了。事實上，意見提供者的意見是在腦中經過一段時間的醞釀、營造才提出來的，絕不是接收者一個很簡單的答案足以回答。

一般人對於被別人說「No！」的記憶會特別深刻，而「不置可否」同樣會被視同為「No！」。特別是意見提供者先將問題仔細思考清楚，在正要提出來的時候，情緒也會因而升到最高點。但是接收者僅僅回以一句簡單的「No！」，或是不置可否，則提供意見者會感覺像是被澆了一盆冷水，情緒一下子從高點跌落谷底，留下印象的強烈程度可見一斑。由於一般人往往只會記得被說了多少次「No！」，其反應意見的熱情也因此被澆熄了。

組織當中，從基層人員、基層主管、中階主管到高階主管，人數越來越少，而呈現一個金字塔型的結構。在此一結構下，越往基層的人員，其閱歷通常越淺，且因處於學習的起步階段使得能力尚嫌不足；此外，基層人員負責的職務較單純，其視野也相對受到侷限。因此，基層人員所提出的意見，考量的廣度可能相對較為不足，錯誤率也難免較高。

另一方面，由於基層人員直接面對的是基層主管，而基層主管的能力雖然相對較佳，但是在整個組織當中，仍屬於閱歷較為稚嫩者，其判斷力不見得就很足夠；且基層主管雖然比一般員工更瞭解公司的策略與文化，但是應用起來的靈活度仍有待持續加強，因而有時會陷入教條、僵化的情形。因此，很可能基層人員提出的意見本身是正確的，卻依舊被基層主管說「No!」。在這種情形下，基層人員提出來的意見，最後能夠被主管接受的比例，可能不會很高。如果意見接收者的回應又不夠充分，意見的反應便很容易被澆熄，這可以說是所有組織的生態。

既然組織生態如此，那麼該如何解決呢？關鍵在於，要針對「溝通」這件事建立起良好的習慣。意見的接收者必須改變「惜字如金」的習性，對於所有的問題一定都要回答，不能不置可否。從另外一個角度來看，各階層的主管在組織中均扮演承上啟下的角色，必須習慣於多說話，把事情詳細說明清楚。不愛說話、不動「金口」者，很難扮演一個好的管理者。

當一個意見被提出來，意見接收者經過聆聽、思考、判斷之後，產生的情況大致可歸納為下列幾類，管理者應該習慣於這些回答語法：

第一，「Yes! Let’s go.」意見本身是正確且立即可行的，直接採行。

第二，「Yes! But.……」意見是正確地，但現階段卻暫時無法執行，可能是受限於公司的資源而暫時窒礙難行，也可能是時機不對，或還有更重要的項目必須優先進行。這是意見反應的過程中，最常出現的情形，也是最容易因為回答不夠充分而讓意見提出者感到氣餒的狀況。基層人員有時提出來的意見會相當理想化，可能缺乏充分的成本觀念而顯得不夠務實，這是很自然的事。但問題癥結卻是在於意見接收者對此往往僅僅以簡單的一句「No!」來回拒，而不說明無法執行的原因，導致意見反應被澆熄。

第三，「No! Because……」意見是錯誤的、不可行的，這時意見接收者不應只是簡短地回絕，而應該說明原因，這是主管必須養成的習慣。否則，將淪於官僚習氣，或變成獨裁者。

第四，「讓我想想看……」意見接收者一時之間無法判斷是否可行，或執行的時機，而必須再詳細思考一番，並且可與更高一層的主管討論。此種答覆雖然並未給予明確的答案，但依舊是一種答案，與「不置可否」完全不同，採取不置可否的態度是完全沒有答案，且其產生的效果與簡答的「No!」是一樣地。

一般主管常有一種錯誤的觀念，認為「我是主管，要不要接受意見是我的權力」；針對其他平行單位提出來的意見，也認為是本身的職權範圍而有類似心態，然而，這就是所謂的「官僚」。一般組織當中多少都存在一些官僚習氣，只是比例高低的差別，但也是因為官僚習氣，主管才會在部屬或其他單位提出意見時，採取簡答的方式回應，而澆熄意見反應。

至於意見提供者，一方面要瞭解組織自然生態存有不利於意見反應的因子，另一方面也要認知到本身的經驗、能力與看待事物的視野有其侷限性，因此，在反應意見時，應該抱持謙虛的態度，避免過度的自信，並且注意到溝通時的語氣。比方說，將「應該……」的肯定句，改為「是不是可以……」或「為什麼不……」等問句，相對地，也較容易得到完整詳細的答覆。

此外，由於意見接收者不一定每次都能做出正確的判斷，當本身的意見提出之後，對於得到的答案不滿意時，也可以越級反應給更高層的主管。在一個組織當中，越級報告應該被視為一種常態，因為，在討論一個問題時，不應該有階級的區別，主管的角色只有在從事決策時才會存在。

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

出處：聯強EMBA電子報

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一場科學人的餐敘，談著談著回到年少時光和伙伴；那個戰後出生、隨著雙親跨海而來，或陸續在台安定後長大的一群。他們從貧困克難的台灣小島，走向富裕現代的世界舞台；苦學是信念，榮耀是動力，成功是果實。他們自稱是三、四年級的LKK。

   晚一點的後生世代，不再有經濟壓力，只欠缺開放的政治、觀念、資訊社會。屬於這個五、六年級生的作家王文華自省：「從小到大，大部分時間在『搭便車』──搭著別人替我安排好的路線和車，安穩舒服，精準順利。」但是，走到轉彎處，他們忽然警覺：要自己「做選擇」了。

     最年輕的「成人世代」，用網路、手機打開他們的視野，了解世界大過認識自己；「八○後」是他們的統稱。兩代六口人帶大的金童玉女，社會化太淺薄，缺乏大志與戰鬥力，既不想出家門，也不想出校門，更不願出國門。抱怨大人世界太混亂，自己卻抓不住準頭，冷漠、無感、淡定……。

     面對這樣不同面貌、思惟分歧的世代，面對全球景氣低迷，經濟成長下降、失業人口上升、貧富差距加大的共同現象，還有台灣「醫師紛紛出走，救『醜』不救『命』」「中小學校長因倫理式微，爆大退休潮」的怪異趨勢。如果你是台灣領導人，你該怎麼辦？

     無獨有偶，這個問題並不是「台灣奇蹟」，全世界都陷入「領導危機」。

     6月下旬，《紐約時報》記者佛里曼在專欄中描述，他旅行歐洲，每到一處，大家的談話最後都落到一個問題上：為什麼現在的領導人無法激勵人民，共同面對今天的挑戰？

短視近利是當今全球領導危機

     深具記者敏銳觀察力的佛里曼發現，主要有兩個原因：一是世代的價值觀不同；一是科技的強大影響力。

     以科技而言，科技產品改變了政治領袖與人民的「對話」。他甚至拿半導體著名的「摩爾定律」做比喻：「政治上的摩爾定律是：每當一個地方的臉書和推特用戶增加一億時，當地領袖的領導品質就大幅下降。」

     看美國兩黨總統候選人，他們隨時要看民調，隨處要在臉書和推特上PO文；「他們『領導者』的角色已經變成『追隨者』了！」

     人人都成記者、狗仔的現狀，隱私權早已不存在，誰是公眾人物也分不清。「政治人物和民眾的互動頻繁和荒謬，早使他們不敢做勇敢而有意義的決定！」

     世代價值觀的不同，早在美國老布希總統和小布希總統身上顯現。前者是歷經大蕭條時代，願意存錢和投資於未來的世代；後著是藉借貸透支先消費的嬰兒潮世代。

     佛里曼在專欄中指出：當人民用科技推著總統做「快速而短視的回應和決定」時，當世代是重「短期利益」時，領袖人物如何能引導國家做長期發展、為人民謀長期福祉？

     這就是今天全球的領導危機，也是台灣的領導危機。

作者：王力行

出處：遠見雜誌 2012年8月號 第314期

網址：http://www.gvm.com.tw/Boardcontent_20554_2.html