在競爭激烈的市場中，小企業必須保持靈敏快捷的特點，運用遊擊戰術和行業巨頭們周旋，才有可能獲取足夠的生存與發展空間。

 
從中國到古巴，再到越南，歷史事實證明了遊擊戰的威力。在商業中，遊擊隊也能擁有很多戰術優勢，使小企業在巨頭林立的市場中生存發展。

其實，大多數企業都應該發動遊擊戰。一般來說，在每100家企業中，只有1家（某一領域的市場領導者）應該打防禦戰，2家（市場中排名第2、第3的企業）打進攻戰，3家（比第2、第3的企業再小一些的兩三家企業）進行側翼戰，剩下的94家都應打遊擊戰。小企業只要不試圖模仿行業巨頭，它們也能非常成功。大企業可能佔據新聞版面，然而小企業卻可以主導陣地。商業遊擊戰中，以下3條作戰原則可作指導：

找到一塊小得足以守得住的陣地

這塊陣地可以是地理意義上的“小”，也可以是容量上的“小”，還可以是其他方面上的“小”，總之是小得讓那些大企業難以進攻。遊擊隊並沒有改變戰爭中的兵力原則（大企業仍然打敗小企業），但它儘量縮小戰場以便贏得相對的兵力優勢。

地理範圍是達成這一目的的傳統做法。在每個城鎮中，你常常會看到比西爾斯還大的百貨店，比麥當勞還大的餐廳，比假日酒店還大的酒店。本地商家銷售的是迎合本地需要的商品、食品或服務，這不是什麼新鮮概念，本地商家幾乎是自然而然這樣做的。

關鍵在於，遊擊隊要想成功，就必須把上述同樣的思維應用在那些市場細分並非如此明顯的情況下。比如勞斯萊斯，它是汽車業中的高價遊擊隊，它主導了售價超過10萬美元的汽車市場。事實上它已經完全佔有了這個市場，沒人想和勞斯萊斯進行較量，因為：第1，這塊市場太小；第2，勞斯萊斯擁有巨大優勢，最起碼在競爭初期是如此，優勢屬於“遊擊霸主”勞斯萊斯。

有人聽說過一個叫做電腦視景的企業嗎？在CAD（電腦輔助設計）工作站市場，它比IBM還強大。這就是一種典型的遊擊戰略，即把力量集中於你能抵禦行業領導者的一個細分市場。在CAD電腦市場，電腦視景在市場份額上以21?19領先於IBM，這一優勢成為電腦視景公司管理層的首要關注點，他們不惜一切代價保住這一優勢。要知道，當一個遊擊隊開始在他的“本土”打敗仗時，很快就會走下坡路。

然而，打遊擊戰的企業很容易受到誘惑，把遊擊戰改為側翼戰。換句話說，就是試圖進一步貼近行業領導者，通過竊取領導者的位置來提高自己的市場份額。比如，勞斯萊斯為何不推出便宜一點的汽車，以便從凱迪拉克、賓士和寶馬那裡奪走生意？關鍵在於資源，遊擊隊是否有足夠的資源（資金和組織機構）承受不斷升級的競爭呢？有時有，但通常是沒有。遊擊企業有時會忘記，為了支撐更大的組織機構，它們必須放棄遊擊據點而轉入公開作戰。

遊擊隊想二者兼得，在保持遊擊隊定位的同時發動側翼戰，就像有人建議勞斯萊斯繼續銷售15萬美元汽車的同時推出5萬美元的汽車。這種思維叫做“品牌延伸陷阱”。一個品牌無法支撐兩個不同的概念。廉價勞斯萊斯會削弱其高價產品的聲譽，而且也很少有人想買一輛廉價的勞斯萊斯以表虛榮。早在20世紀30年代，派卡德公司就推出了派卡德快馬轎車，是其高價車的低價翻版。結果低價車賣掉了，而高價車卻滯銷。快馬是派卡德品牌在汽車史上消亡的主要原因。

絕不能像行業領導者那樣行動

遊擊企業開始為其董事長配備第1輛凱迪拉克時，也是企業開始衰敗之時。在越南戰爭中，假如美國能說服越南把他們的軍官派到西點軍校學習一下美軍作戰方法，美國就能在越南戰爭中獲勝。多數進行遊擊戰的企業都很幸運，它們的領導沒有去哈佛商學院深造過，沒有辦法搬用通用汽車、通用電氣和通用動力公司所用的作戰方法。

然而遊擊戰略和戰術的本質卻與《財富》500強企業的正確做法恰恰相反，遊擊戰要想成功，需要不同的組織機構和不同的時間表。美國去越南打仗時，帶去了無數的廚師、麵包師、辦事員、司機、牧師，還有公共關係官員。而越共的每一個士兵都有一把對付美軍的槍。美軍大部分士兵都在為作戰士兵提供給養和服務。1968年，美國在越南擁有54.3萬人的部隊，但只有8萬人是作戰人員。看一下大企業的組織系統。典型的情況是，一半以上員工的工作都是為其他員工提供服務，企業員工大軍中只有少部分被指派到企業外，同真正的敵人——競爭對手進行交鋒。

遊擊企業應該利用大企業的這一弱點，在最前線上投入盡可能多的人員，還應該抵制住誘惑，不去設定流於形式的組織系統、工作說明、職位升降系統，和其他一些配備。原則上，遊擊企業應該儘量做到全部人員投入前線，不留任何非戰鬥人員。這種簡單精幹的組織方式，不只是一種把更多的兵力投入到前線的戰術，還能極大提高遊擊隊的行動速度，使之更快地回應市場變化。那些想建立穩固遊擊地位的企業必須保持“靈敏快捷”，利用規模小的特點，迅速做出決策。同大企業競爭時，這就是一種寶貴的財富，大企業快速做出一個決策也需要職員花費6周時間，而普通決策則需要6個月。

澤西聯合銀行是在新澤西州排名第3的銀行，第1、2名分別是首誠和中大西洋。更重要的是，它在北端的地盤受到花旗、大通、華友、漢諾威和紐約市其他大銀行的夾擊，在南端則活在梅隆等費城大銀行的陰影之下。

如何為澤西聯合銀行定位，以求在區域地盤取得主動？針對那些大的競爭對手，澤西銀行確定了一個新的戰略定位：“辦事快速”。這個戰略有2個重點：1、利用大銀行們與生俱來的弱點——反應緩慢；2、整個銀行圍繞“辦事快速”定位展開運作，形成環環相扣的戰略配置。

對於具體的運作，銀行採取了專業諮詢師的7項重要建議。

1、權力下移：

銀行將決定權一直交到當地層次，在整個州的10個商業銀行中心，當地主管可以迅速地批准商業貸款。

2、交叉訓練：

訓練銀行人員，使之瞭解全部銀行服務專案而不只是本位工作，遇到顧客詢助，人人可即時給予答覆。而銀行主管們，則得到一個印有“時間就是金錢”的銘牌，被要求放在桌上，提醒自己不要讓顧客在桌旁苦等。

3、推廣電子化：

銀行利用自己全州最大的民營自動取款機網路，號召顧客與該銀行的電腦直接連線，諮詢收支平衡與其他日常問題。

4、加速專用信箱服務：

將銀行的專用信箱填滿顧客帳目，增加每天的支票收取頻次。

5、增強終端機功能：

客戶可以通過裝置就緒的終端機，快速得到不用現金的轉帳批准。

6、提升反應性：

不論是第一家處理新產品，或是在與競爭者的利率並駕齊驅，銀行對顧客的融資需求都要盡心盡力，有所反應。

7、遷址：

銀行將公司總部遷設於普林斯頓，使自己位於該州的地理中心，讓任何工商顧客不到1小時就能抵達。

該銀行還充分利用了電視廣告來和顧客溝通，將那些大對手命名為“昏睡銀行”，描述它們批准商業貸款總是慢吞吞地需要等待，其行動像是銀幕上的慢鏡頭。印刷廣告也突出“辦事快速”的定位，“快速能賺錢”和“銀行不應讓人久等”成為經典的廣告標題。新定位大獲成功，在開始執行此計畫1年之後，澤西銀行宣佈收入增加了26%。如今，新定位成了該行旗杆，指引著其不斷地成為贏家。

隨時準備撤退或快速挺進市場

打得贏就打，打不贏就走。假如戰局對你不利，就不要猶豫，趕快放棄你的陣地或產品。遊擊隊沒有那麼多財力和人力浪費在敗局已定的戰鬥中，應該儘快放棄殘局，改道前進。遊擊企業靈活緊湊的組織系統這時可以發揮優勢，它去佔據新的定位時，不會像大企業那樣在內部產生痛苦和壓力。頭銜少、服務性員工少也是一大好處。假如某人是企業在拉丁美洲的執行副總裁，而企業試圖放棄拉美市場，他會竭盡全力捍衛地盤。大企業的任何變動都會產生眾多內部紛爭，而小企業不必經歷那些內部紛爭就能做出改變。

撤退的反面是挺進。看到機會後，遊擊企業應該運用其靈活性，快速挺進市場。在小企業裡，某個人基於直覺的想法就足以推出一個新產品，而在大企業裡，同樣的創意會被滯留埋沒在公司委員會中長達數月。

鞋類進口商羅伯特·格姆在慢跑鍛煉時，或是在打網球時，總是發現衣兜裡的零錢和鑰匙沒處放。這種不方便的情況使格姆有了靈感，他發明了“袋鼠”運動鞋，這種鞋在側面有個帶拉鍊的袋子。這種運動鞋的銷售額迅速飛升到了每年7500萬美元。

有時遊擊企業可以挺進市場，接手別的知名品牌由於種種原因而放棄的陣地。遊擊企業通常行動迅速，能夠填補這種市場空缺。納利公司發現卡夫公司開始放棄蛋黃醬市場時，在9天裡就推出了自己的類似產品。位於肯塔基州路易斯維爾市的國際橡膠公司當初是個小企業，現在卻生產市場上最貴的子午線輪胎，通過優質輪胎經銷商進行銷售，而這些經銷商在米其林公司放棄它的每鎮一店的特許經銷系統後曾憤憤不平。

（本文選編自傑克·特勞特與艾·裡斯聯合著寫的《商戰》)

來源：IT時代週刊   

出處：創業資訊網

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