精實創業大師 Eric Ries 捧起來的詞「軸轉（Pivot）」，流傳在許多新創公司之中。真正軸轉並且逆轉危機而成功的公司，像是 Inside 之前介紹過爆紅的 Instagram 、Twitter、 Foodspotting 等公司，他們也成為人們談論軸轉這詞的正面典範。

但也許是這個詞真的用過頭， Steve Blank 教授和 哈佛商業評論不約而同地探討新創公司在創業過程中過度使用軸轉的問題，提醒他們切莫一味軸轉，反倒失去了延續、精進產品的熱忱。有些新創公司可能十天之內公司就更換一個完全不同的點子、商業模式，同時還有另外第三個點子正在進行中，反而增加公司內耗。哈佛商業評論甚至說他們是「太少延續、精進產品的熱忱（Passion），太多軸轉（Pivot）！」

有些新創公司落入一個陷阱，那就是不斷的改變點子，目的是對創投公司和投資人做一個快速的 Demo，然後也許獲得一些資金。但他們這卻是放錯重點：聚焦在向創投公司募得資金，而不是真的讓使用者付費。 也有些新創公司，太過於盲從使用者的反應，他們找了一群人到公司做市場調查，並針對這些人的回饋做出產品修正。但這其實是有邏輯性的謬誤存在的，因為市調中的使用者，不可能代表市場中所有的使用者，再者，每個使用者的看法也都不同，其中也不乏有極端使用者出現的可能。這很容以導致修正後的產品前後不一致，成為價值主張不明確的「四不像」。他們都太過聚焦在軸轉上面，過度強調其字面意思而反而被導入歧途。

那新創公司該如何因應？從公司創辦人的角度來思考：一個成功創始人的厲害之處，就在於，能夠事先洞察市場，看到創業的先機，並知道公司何時該轉型，何時該堅持到底。但往往要辨別到底是這是遠見，還是只是創業者自己的假想罷了，是一件困難、同時也是關鍵的事情。

Steve Blank 就在自己的部落格中，從公司創辦人的角度，發表他對新創公司軸轉的頻率過於頻繁的看法，並舉了他的博士班學生為例子：

我之前教過的學生 Yuri ，去年開了一家分析資料的公司。他把自己的博士論文主題，研發成創業殺手級的產品，而現在已經是一家擁有 30 名員工的公司的 CEO。他常常在出現在客戶面前，聽他們的意見、向他們推銷，從客戶學習。

 

然而，問題就出在這裡。

 

看著他，提醒了我最初身為許多公司的創辦人，曾所面臨到好與不好的事情。

 

一週就「軸轉」一次

大約每隔一周，Yuri 剛從客戶那裡回來，在會議中對著它的工作團隊宣佈：「我們做的產品不符合客戶的需求！我們必須要軸轉！」這一改再改，就彷彿是把公司脆弱的商業模式拋在空中一般，反覆折騰的結果就是公司陷入水深火熱的情況，工程師也得放下手邊的工作，開始著手進行他最新想出來的點子。

 

其他時間，Yuri 會被公司銀行帳戶裡逐漸下滑的數字，和使用者不滿意的聲浪打擊。這時候，他又會對員工說：「這三個月若我們不能團結一心，一起專注在這個點子上，我們三個月之後就必須關門大吉了。」

 

導致的結果就是，員工很害怕做決定，因為 Yuri 的決定讓人無法捉摸，不知道這週 Yuri 又要他們做什麼？要專注？還是要轉型？公司已經開始被貼上策略不一致的標籤，這對一個公司來說，可不是好事。

 

不幸的是，Yuri 公司裡的其他三位共同創辦人，沒有一個有能力對他說：他的「遠見」正在一步步的傷害他們的公司。

 

當我們花了一些時間單獨見面，我告訴他，他正在把「軸轉」和「此刻我想做什麼」搞混。我告訴他，他已經不再只是一個聰明的工程師，每當他做出一次這種軸轉的宣告，就有 30 名員工必須放下手邊的工作，重新嘗試一個新點子。

 

把「軸轉」當成逃避的藉口

當 Yuri 推辭了我的建議，我並不感到意外。他說：「我是在落實「聆聽使用者」這件事情，我只是接收到他們的意見回饋，並對此做出改變而已。」我回答他：「Yuri，你能成為一個成功的創業家，是因為你擁有其他人沒有的遠見。但即使是來自偉大的創業家，有些看法仍很可能只是幻覺，事實並不一定如此。你的問題就在於，你想要你的團隊一有新的想法，就立刻付諸行動，而沒有進一步思考。」

Steve Blank 更進一步地指出軸轉的意義：針對商業模式中的一個或多個部分做實質的改變。不能因為目前的商業模式遇到困難就思考軸轉一途，更好的做法是繼續專注在初始的版本和商業模式中，並試著融合新的點子。避免發生的太過頻繁，在公司軸轉之前，至少必須要用具體的做法確定，新點子的做法會比目前的做法來的更好。

軸轉或堅持

公司到底要軸轉還是堅持？ Eric Ries 在精實創業一書裡，也說過：

我建議每一個初創事業定期舉行一場「軸轉或堅持」討論會。讓創辦人用更客觀、多元的心態去做下這個決定。根據我的經驗，每隔幾週舊舉辦一次似乎太頻繁了，每隔幾個月好像又太久，必須要視新創公司的情況而定。

對此，Steve Blank 也提出他的建議：

1. 再堅持一下：當你想要軸轉之前，請再思考三天。找一個你信任的人一起討論，在他得到顧客的反應和你一樣之前，先不要思考是否要針對這個顧客的反應做出改變。
2. 最後才改變價值主張（註１）：改變產品的價格主張，會遠比改變商業模式的其他部分，帶來更大的變動。你可以先從其他部分著手，像是獲利模式、定價、通路等等。 在確定其他部分都無法改變之後，最後再來考慮是否要改變價值主張。
3. 找一個一起腦力激盪的夥伴：當你想到任何新的點子時，先和你的伙伴一起腦力激盪，幫你過濾這是一個好或壞的主意。（Steve Blank 就舉了自己的例子，當時他和夥伴 Ben 任何想法都會先經過討論）

註１：價值主張 (Value Proposition)，公司透過提供產品或服務，所能向使用者提供的價值（也就是要解決使用者什麼樣的問題，或滿足使用者的某些需求）。

小結

• 新創公司的創辦人擅長看到那些別人看不到的，也許是遠見，但大多數只是個人的假想
• 創業者強調行動力，而誤把行動力和軸轉畫上等號
• 軸轉不能成為公司缺乏一個有系統策略，或衝動行事的藉口
• 在提出美好的遠見之前，再花三天仔細思考
• 如果你能單方面的說服其他共同創辦人，那你就連踩剎車的機會都沒有了

新一代的年輕成功創業家 Mark Zuckerberg 也曾在一個 Y Combinator 的活動上，對在場的團隊說過，他覺得當前新創公司軸轉的太過頻繁，讓他覺得很怪，他說：

「你們決定要開始創立一家公司，但你們還並不知道自己的熱情到底在哪裡。」

創業並不只是創立公司，在各個點子間遊走。也許更多延續、精進產品的熱忱，減少頻繁的軸轉，並找到熱情、耐心和對市場調查的尊重，三者之間的平衡點，才是對一個新創公司更為實際的做法。

出處：Inside 硬塞的網路趨勢觀察

網址：http://www.inside.com.tw/2012/08/29/pivoting-too-much