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• 學習力：開放學習新知＆有效融會所學
• 感召力：凝聚組織價值觀＆創建企業願景
• 執行力：個人執行確實＆團隊步調一致，以至目標精準達成
• 教導力：發揮組織成員長才＆構建可複製之系統
• 組織力：識人觀察力敏銳＆用人靈活度精準
• 決策力：自我察覺/情緒協調＆市場之敏銳與精準

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在企業運營中，往往需優先做好『人』的管理跟發揮，進而為企業創造更高
績效！然而『人』若如此好搞定，就不會產生這麼多的組織管理問題了！

在做企業培訓時，常分享如何快速了解你的溝通對象，並運用對方適合、熟
悉的方式做溝通管理，學員們也因學會了這些能力與技巧而能快速『辯人』
『識人』，然而接下來遭遇到的一個問題是：『我為何得用對方喜歡的方式來
溝通？』

這就是問題！人往往較喜歡用自己習慣方式溝通，而不太願意擴張自己的彈性
與開放度，轉換角色與觀點去溝通協調。

為何需轉換角色？又為何需轉換觀點？其實為的就是要達成『溝通共識』的
結果！不是嗎？當組織中每位成員皆願意強化此動機，創造集體溝通共識，並
開始運用新的觀察、溝通方法，組織間的溝通可能因此就有所改變與改善，同
時創造新的溝通氛圍，進而凝聚成企業內文化！用我過往學習中的一句話分享
給大家：

『沒有失敗 只有回應』當人們放下己見，放下對溝通的害怕與失敗，以「完成
溝通」、「解決事情」為優先目標，運用開放性、彈性之思維轉換成對方觀點
去溝通協調，相信組織間的溝通斷層會因而建立起橋樑的！

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“穿著Prada的惡魔”當年上映的時候，掀起一陣針對主管能力和對待下屬態度的討論，成為蔚為風潮的重要話題；無獨有偶，和“穿著Prada的惡魔”有類似設定的”愛情限時簽”，裡面的男主角的主管Margret Tate的狠辣作風，讓我們看到了企業中”惡魔主管”的強悍與效率。在各種媒體、文章評論中，只要這些主管的績效表現優良，無論他們是男性或者女士，身為屬下似乎只有接受一途，別無他法，但是商業社會中，企業的運作永遠不是只有”績效”這麼簡單的指標就可以讓組織的巨輪持續滾動。
 
可以確定的是，惡魔主管還會持續存在，我們要如何去面對、接受這樣的主管；而一個企業面對惡魔主管時，應該用甚麼態度去面對?
 
討論之前，IEE Solution先幫大家歸納了惡魔主管的明顯特徵:

• 績效一流
• 無可救藥的完美主義
• 情緒化，討論針對人不對事情
• 下屬經常面對惡魔主管火山爆發般的震怒
• 人和較低，容易和組織內其他部門或外部供應商等利益相關團體衝突
• 向上管理能力一流，通常對於平級同仁態度普通，私底下人稱馬屁精或變臉

 
當這樣的問題出現的時候，任何公司或者組織是必須要直接介入的，因為這種主管出現的時候可能代表公司發生了下面的症狀: 

• 惡魔主管出席的會議或者服務的部門氣氛非常糟糕
• 惡魔主管服務時間越久，對公司的雇主品牌影響越大– 因為惡魔主管直接間接帶過的下屬人數越多，離職的人數越多
• 惡魔主管管理的部門離職率比其他部門高很多– 原因同上
• 惡魔主管業務範圍越廣，他們可能冒犯的組織內其他部門或外部供應商等利益相關團體衝突– 這些全部都是頂著公司的名頭!!
• 惡魔主管在位期間越久，可能表示這個公司在人才上有很嚴重的斷層–

說到這裡，必定有讀者想要說"屬下的專業、職能、各種人際溝通技巧都還沒有到位，對於主管還要嫌東嫌西那麼多?"  這也是一個觀點，不過既然身為主管，對於公司組織的影響必然會比屬下來得更大，用接受多方位檢視是正常而且對公司的長久"健康"才更有保障。
 
另外一個觀點則是，這樣的主管通常都能夠達到無人能及的成就，像是Steve Jobs, Anna Wintour(穿著Prada的惡魔的本尊)，因為他們對於完美有無可救藥的堅持；這樣的觀點當然沒有問題，但是我們別忘了，在Steve Jobs創造蘋果的二次傳奇前，他可是被自己從百事請來的CEOJohn Sculley給炒了魷魚、出去歷練了一番之後才在因緣際會下回到一手打造的蘋果再造高峰的!
 
當然，很多讀者會想到，惡魔主管之所以可以存在那麼久必然有其必要性，而且公司內既然有白臉、那肯定也有黑臉的存在，惡魔主管剛好是必要的萬用黑臉。如果讀者是公司的高層管理者，清楚手下有這類型的主管，也有意識地透過他們的特質達成公司目標，這對於企業來說當然是一項利多，但是請記住一個原則: 時時刻刻衡量惡魔主管帶給公司的好處跟壞處，一旦發現利大於弊的時候，立刻介入、採降低惡魔主管對公司、同仁的傷害!!
 
發現身邊有穿著Prada的惡魔嗎? 看看一下自己和公司是不是出現上述的狀況，說不定這次長出惡魔翅膀竟然是我們自己!
 
下次，讓我們一起探討公司在惡魔主管造成破壞時的對策。

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前幾天跟一個獵才的朋友聊天的時候，她提到了她目前負責幫公司找人才時，她很欣賞的一家公司人資，因為這家公司規模不大，但這位人資相當以公司為榮，認為能夠進來這邊工作，是非常值得驕傲的事，因此再與這位人資接觸的過程中，能夠感受到這位人資對於公司的喜愛以及人才的重視。

 

身為獵才的朋友相當欣賞這家公司的人資，甚至也跟我說，她覺得能夠幫這家公司招募人才是相當開心的一件事。這讓我想起了過往的經歷。

 

這是我剛開始接觸招募這份工作時，完成軟體產業招募的第一個案例，也是讓我印象非常深刻的例子，因為這家公司從找人到該人員正式上班，只花了我不到二週的時間…

 

接到這筆Case時，花了點時間搜尋了這家公司的特色，這家公司是做某個產業的軟體解決方案公司，公司人數不到10人，規模實在真的不大，怎麼發現他們的優勢呢？

 

當時初接觸招募的職務，一心只想著如何形容這家公司，形容到連我自己都想進入呢？所以花了一些時間，瞭解了公司的產業、公司的人員相處模式、公司願景與這職務接觸專業技術的深度與廣度後，很迅速的找到了一位剛離職的人才進入這家公司，也做了超過1年多的時間。

 

事後回想，我當時就是憑藉著一股喜愛這家公司的精神在找人才吧！

 

人與人之間的互動，如何讓人感受到在溝通時的熱誠與感動，是不管面對哪份工作時都需要學習的。讓自己喜歡自己的公司與工作真的很重要，人是很敏感的，如果沒有這樣的熱誠，真的感受的到。

 

如果你正巧在招募上遇到了瓶頸，讓你覺得現在很辛苦，不要灰心！請記住，當你覺得辛苦的時候，那就是你再往上爬了！一起共勉之～

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前一陣子Mr.Jamie在網站上分享了「創業 CEO：雇用價值觀，不要雇用能力」，碰巧和我們之前的case如出一轍：
 
這家科技產業，正在尋找擁有特定技術的工程師，這家公司需求的條件並不複雜，且一開始也表明了請我找某幾家公司的人才，因為這些公司的技術剛好符合公司的需求。與主管詢問職缺相關技術之後，我開始與主管聊起公司對於此職務的未來發展，與公司對此合適人才的期待。
 
「我期望這個人可以做久一點，因為之前找到的人技術都很不錯，但是都待不久」主管說道。
「有與這些人談過離職的原因嗎？」我問道。
「有啊！他們都說『有更好的發展機會』或『生涯規劃』。」
「那有再進一步確認發展的機會，與這些人的生涯規劃嗎？」
「那些人都說要走了，就尊重他們的決定了。」
 
與HR討論找此人才的細節後，我們團隊繼續深入了解這些人離開的真正原因。
「因為這些人的技術都很不錯，公司很希望可以在留住這些人才，因此有慰留了他們，不過他們表示，一開始工作的很開心，因為他們可以發揮他們擅長的技術，不過慢慢就會發現，主管的價值觀跟他們的不同，同時又剛好有其他的公司找上門，所以就離開了」
 
公司在找尋人才時，難免會想要能力很強什麼都會的人，也就是所謂的「即戰力」，因此當發現人才很符合公司的需求後，便二話不說的使用各種方式把這個人找進來，可能是透過加薪、可能是透過給予更高的職位，或是其他的手段，不過這些人往往都很難持久。
 
「即戰力」或許是公司考量人才一個很重要的原因，不過其實與公司未來經營方向的觀念相同，才是最重要的根本。能力與技術可以學習，不過要改變一個人的價值觀，實屬不易。
 
後來我們的團隊集中心力研究了此公司的企業文化、主管領導風格與做事方式，並持續和負責主管溝通後，確認了這家公司需要的人才特質是哪一種類型，終於找尋到技術很不錯、價值觀吻合企業且適合主管帶領風格的人才，並且這個人才至今仍在這家公司工作。
 
要提醒各位主管、企業主的是，能力與技術其實都能透過學習再精進，但一個人的價值觀卻很難改變，應該僱用的是價值觀吻合，現有能力需要提升，卻是積極學習、願意進步的人。
 
我的建議是，若能多了解人才對職務未來的期許，並且融合公司的願景與價值觀，針對職務未來的發展進一步提供更多的資訊，相信可以減少找尋合適人才的時間。
 
選擇人才，個人價值觀和企業文化的吻合至關重要！
 
相關文章：
1. 創業CEO：雇用價值觀，不要雇用能力
 

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碰到過許多中小企業的第二代，或者是新創企業的創辦人帶著沮喪的臉說這麼一句話: 我們的規模太小，人力資源對我們太遙遠了，根本是一種奢侈。
 
這句話，對，也不對。
 
如果我們討論的是一般討論的"找講師、安排訓練"，這些行為大都著重在計畫的執行、外包講師與資源的搜尋、和最重要的一件事情"有沒有預算"；簡言之，是著重在花費上面的一連串行為。
 
但，人資真的只有確認需求、做訓練計畫、找外部講師、執行培訓、填寫訓後意見調查、結案嗎? 
 
以我自己的經驗，就有不到10人的小公司，在如此微型規模中，有意識的利用人力資源"策略"來改變整個公司的體質、文化；換句話說，人資策略是無論大小公司、任何產業都能夠擁有並且執行的，並非我們想像的，一定需要中大型的公司，有很大營業額和規模的企業才能擁有。
 
而這樣的人資策略需要管理者或創業者"有意注意"地持續關注，並且視企業的規模，從微型一路奮鬥到巨型企業的路上，不斷身體力行。
 
各位朋友，請記住一件事情，上面我們已經提到，人資的策略需要持續關注，"沒有一個公司可以跳過中小企業的階段"，唯一的差別就是，在中小企業的時刻我們做了多少準備來強化自己的體質以支撐繼續成長的規模，而強化體質的最佳且唯一的方法，就是透過關注企業的人力資源來進行正向的改變。 
 
在3~5年內展店一萬家絕對有可能，但其中不可能的任務是: 我們要如何在展店行動開始前就儲備好能夠接掌這一萬家店的正職店長?
 
人資，不是一件奢侈的事情，而是所有企業都有在成長路上必須要面對的共同話題；唯一的差別是，當企業每天都活在嘎票才能存活的壓力時，我們是否還能夠持續的堅持正確決策並延伸下去? 
 
擇善，有時候我們必須固執。

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幸福企業的「第六人」──經營團隊

 

劉慶聰感嘆「幸福企業」這個議題，對現階段的台灣企業不但是一大挑戰，也是不容易做好的一件事。《希望這家公司永遠在》的作者坂本光司教授主張，幸福企業的經營者心中應掛念「五個人」──員工、外包商與供應商、顧客、地方社會及股東，而劉慶聰認為，要打造幸福企業，不能只掛念這「五個人」，還得加上最重要的主角，就是經營團隊自己得先擁有幸福感。

 

他強調， 「若要談幸福企業， 經營團隊的幸福與滿足就應該要照顧到。」企業要幸福，先要讓老板、中高階幹部等經營團隊感到幸福， 再延伸到員工，進而擴散到外部，才能從裡到外都有幸福感。因此，經營團隊不僅不可被忽略， 還要擺在關鍵位置上。

 

企業對於資源運作與分配，不論是一人拍板或團隊共同決策，都足以影響企業的幸福。劉慶聰舉日本理化學工業雇用智能障礙少女為例，「若經營者不接受，身心障礙者就沒有機會進公司。若雇用的第一位身障者素質不佳，也不會有後來聘僱七成身心障礙者的事了。」

 

因此他堅信，「經營者若是能不斷做出幸福的決策，從決策過程中產生正向結果，之後才會有第二個、第三個幸福的決策。若一開始或執行中有挫折感，可能就會中斷後續的資源。」他舉書中日本理化學工業個案為例，他說，「經營者關心身心障礙者可以做什麼，進而改善作業流程，這也是包括經營管理的概念。若只是雇而不管，身障員工未受到重視，也不會感受到幸福了。」

 

幸福企業，也應該是獲利的成功企業，這是勞資共同打拚的成果。劉慶聰說：「幸福企業的前提一定要是成功的企業，它又是經由勞資雙方共同打拚出來，整體營運管理、市場形象與獲利都要不錯才行。」

 

打造幸福企業的三個方法

 

如何為員工打造出幸福企業？劉慶聰分享三個打造幸福企業之道： 方法一：建立公平、公正、公義的企業文化。劉慶聰解釋，企業運作猶如小型社會，建立企業文化才能讓企業永續持久，並與其他企業有所不同。能樹立公正、公平、公義的企業文化，員工才會有幸福感，否則升遷、薪酬不公平，決策不公開，員工會有不被重視的無奈感，「若能把公平、公開與公義視為理所當然，才算是幸福的企業，這比企業獲利高來得重要。」劉慶聰強調。 方法二：打造學習型組織。劉慶聰認為，多數人在沒有能力、或能力薄弱時進入企業，之後或跳槽或轉職，離開的原因除了升遷、薪酬不公之外，有企圖心的人大多是因為感於在公司再也學不到東西而離開。所以，幸福企業應該具備能努力學習上進的文化，「上至經營者下至員工，都要喜歡學習，不滿足於現狀，願意持續改善，才能確保對企業的長久認同。」最重要的是，企業要讓員工清楚瞭解努力後成長的軌跡，甚而幫助其在企業有良好的發展機會。

 

方法三：打造安全和健康的工作環境。劉慶聰表示，具有幸福特質的企業，一定會為員工打造符合健康、安全的生活、工作的空間，若員工因工作環境不佳而生病，與幸福特質就形成矛盾了。而且企業除了顧及員工身心是否平衡，也須關心員工的家庭。

 

幸福企業照顧好員工，還必須擴及到供應商、客戶及社區等外部關係。劉慶聰主張，經營者若能建立「誠實」之道，包括：不欺瞞顧客，售價不因人而異，與供應商有一套公正交易價格，給予合理利潤，也確保自家成本在市場上有競爭力，秉持著誠實公道的經營精神，自然能夠永續經營。若對外只想榨取供應商，一味要求降價，只以獲取企業最大利潤為前提，經營必然會出現危機與問題。

 

為消費者的幸福負起責任

 

只有幸福的企業，才能安然度過危機。劉慶聰說：「企業幸福與否，最佳的檢測劑，就是發生危機之際。」 劉慶聰說，幸福企業的員工「對企業有高度認同，有歸屬感，願意生死與共，榮辱與共。」反之，平日可能一片和樂融融，危難發生時，卻可能樹倒猢猻散。古云「路遙知馬力，板蕩識忠臣」，劉慶聰以為，「企業發生危機，或環境產生變化，才能顯現企業幸福的『根』，扎得深或淺。」

 

一家幸福的企業，自然也是帶給消費者幸福的企業。劉慶聰舉塑化劑風波為例，塑化劑毒害消費者，在國內應已存在2、30 年了，製造商、超商與量販店等都無法卸責。「品牌就是一種信譽」，消費者買電腦有瑕疵，一定是找華碩、宏碁或銷售通路，不可能找鴻海等零組件商算帳。同理，消費者買飲料，品牌商就應對自家品牌負全責。遺憾的是，事件發生迄今，只見「喊冤，一味推託責任，卻未聽聞有任何的道歉」。

 

他主張，若要為幸福產業下定義，就是「產業每一個供應鏈，都要為消費者負起該負的責任」，絕不容許推託責任，產品出廠前由製造商先檢驗，通路上架前再檢驗，政府再做不定期抽驗，有了多重保護網，消費者就能安心幸福的消費。對於不負責製造商，要採取勒令關廠改善，並責令負責賠償，這樣廠商才不敢心存僥倖。

 

談到未來的幸福產業趨勢，劉慶聰認為，在三至五年內，能為消費者帶來幸福的主流產業首推觀光業。政府必須積極發展無煙囪的觀光產業，為台灣的每個地區樹立起各自的特色，不要再製造環境汙染，不要再發展核能發電，積極推動結合文化產業與觀光產業，不僅讓大陸觀光客可在台灣見識到最好的中華文化，全球的觀光人口自然也會跟著進來了。

 

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無能者的藉口：簡答「公司規定」 

05.26.2012　　作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

 

偶而，在公司內部，我們會發現某些人很習慣用「公司規定」這句話，來回答別人的問題，甚至直接回答客戶的問題。

 

接受到這個答覆後，有的人並不善罷干休，會持續追問「為什麼？」但是這類人依然以「就是公司規定」回答。個性較追根究柢者，會主動另循管道找尋答案；但是，個性較不積極者，經常就默默接受了。然後，當被他人問及同一問題時，也就不知不覺以「公司規定」答覆其他人。漸漸的，我們會發現，有部分特定的人，很習慣性的把「公司規定」，當作回答問題的標準模式。

 

所有公司的制度、辦法、規定，背後都有其政策目的、精神以及經驗的道理。一個積極、追根究柢者，在理解制度、辦法及規定時，必會先理解其背後的政策精神，以及前人經驗的道理。因為這樣不但理解、學習到這些寶貴道理，實際執行時，更因已抓住精神，而能很快運用自如。久而久之，做事的成效自然又快又好。其後，當其他人問及此一問題時，他肯定也能詳加解釋，協助別人充份理解、快速上手。

 

然而，只能回答「公司規定」者，假若不是官僚心態、明知而不答；肯定是自己根本不了解，只能用「公司規定」來搪塞。此一現象，反映了這類人「不求甚解」的任事態度，凡事不去推敲背後的緣由，只會「背制度」，而不是「理解制度」；同時，主管交待事物時，只會「照著做」，不知「為什麼要這樣做」，也從不問「為什麼要這麼做」。長期以往，自然學不到東西，也不長進，能力自然無法增長。

 

因此，在一個組織中，經常以「公司規定」、「主管交待」簡答問題而不詳加說明者，仔細檢核他的能力，必然乏善可陳，頂多只是「資深」而已。

 

組織中若是普遍存在這種現象，很容易造成「組織氣候」的惡化。因為對於積極者而言，他在做事時，勢必無法忍受在「不求甚解」的情況做事；倘使主管又讓這種習慣長期存在於組織中，個性積極者必然會對其主管的管理原則、管理能力，產生不信任感。另一方面，對於不積極者以及中性者而言，因為習慣於這種「公司規定」的簡答，久而久之，會不習慣深入追究事物背後的緣由，自己也會逐漸被帶入以「公司規定」、「主管交待」簡答問題。如此一來，整個部門組織將趨於死氣沈沈，產生劣幣驅良幣的反淘汰效應。

 

看似不起眼的「小習慣」，其實背後隱含了不追根究柢的任事態度，甚至無形中會導引出負向的組織氣氛，不可小覷。因此，主管必須細心觀察此一現象，組織中若出現以「公司規定」、「主管交待」簡答問題者，或是發現類似「他告訴我的」、「主管說的」之類的口語，都要能適時糾正。從小處著手，即能逐步導引出主動、積極的組織氣候。

 

出處：聯強EMBA  

網址：http://www.synnex.com.tw/asp/emba/synnex_emba_content.aspx?infovalue=Z&seqno=19452

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研究發現，每投資一美元的人力培訓成本，可換得三十美元的產值回饋。但企業灑錢興學，未必是萬靈丹。

 

四六％。這真是個令人頭疼的數字。

 

根據美國頂尖領導管理培訓機構「領導智商」（Leadership IQ）的最新調查，過去三年追蹤的兩萬名工作新鮮人，有四六％在一年半內，不是被開除，就是績效低落。

 

令人訝異的是，不適任的原因，都不是因為技能不足，而是態度不對。

 

高懸「不適任原因」榜首的，是可教性（coachability），第二是情緒智商，第三是動機。技能則排名最末。

 

企業叢林戰火正熾，大舉招募的新兵，卻陣亡率這麼高，怎麼辦？

 

人才戰略不外乎選、用、育、留。曾受雇培訓微軟、IBM、萬事達卡、Merck等公司的領導智商創辦人暨執行長墨菲（Mark Murphy）說，人才大計，從問對問題開始。

新人流動率高，很大部份的原因是，企業面試時，根本沒有問對問題，最後陷入請神容易送神難的泥沼。

墨菲在新出版的《從面試看態度》（Hiring for Attitude）書中，大膽建議，企業必須丟棄傳統的面試問題。

如果你問：「你有哪些弱點？」面試者都會回答：「我工作太努力了」、「我太追求完美了！」

如果你問：「假如可以成為一種動物，你希望自己是什麼？」所有面試者都要當獅子，沒有人要當鸚鵡。

要洞悉面試者是否擁有企業所需的態度、人格特質，墨菲建議，要問沒有標準答案的情境式問題。

 

例如，「你可以告訴我，你試著要解決問題卻沒成功的例子嗎？」、「你可以告訴我，你掙扎著要達成對客戶、或同事的承諾的事件嗎？」

因為，高績效的人，總是能從失敗中，找出下次成功的種子。

 

人才，CEO的關鍵任務

等到進入企業，企業的育才、留才做法更多元。

早在一九五六年，美國奇異（ＧＥ）在紐約Crotonville成立「領導人才職訓管理學院」（J.F.Welch Leadership Center）開始，美國的企業大學，就如雨後春筍般，蓬勃而生。

根據研究調查機構Corporate University Xchange指出，美國的企業大學從一九九五年的四百所，增加到二○○一年的兩千所。二○一○年，已經比全美大學總數三千七百所還要多。

企業砸下鉅資，建立企業大學，有的CEO親自授課，有的則是招聘教授專家，或透過網路線上學習，打造真正符合企業所需要的人才。

 

企業大費周章興學，其實是一門將本求利、精打細算的投資。成立三十多年的摩托羅拉大學，曾做過統計發現，每投資一美元的人力培訓成本，可以產生三十美元的產值回饋。

正是這樣高的投資報酬率，吸引企業搶辦大學。

但，企業大學不是萬靈丹。

 

今年初，《麻省理工學院史隆管理學院評論》出爐的「全球人才管理的六個原則」報告，也再次提醒，唯有和企業策略結合、和企業文化融合、經營高層全心投入的人才戰略，才是致勝良方。

比方說，奇異的成長策略，奠基於科技領先、服務加速、客戶關係、資源調度、全球化。奇異在內部績效評估時，就將科技能力，視為重要的培訓指標。

最要緊的，是高層的投入。P&G前任執行長賴夫利（A.G. Lafley）就曾宣稱，他花三分之一到二分之一的時間培養人才。「我在P&G做的任何事，沒有一件比得上培養人才對P&G的深遠影響。」

 

全球標竿企業，重視人才培育

 

國際知名企業大學一覽

 

國別：美國

企業大學：奇異領導人才職訓管理學院（J.F. Welch Leadership Center） 成立時間：1956 概要：全球第一所企業大學，被譽為「世界最強的學習組織」，Fortune500大企業CEO有三分之一來自奇異。

企業大學：麥當勞漢堡大學（Hamburger University） 成立時間：1961 概要：全球第一家餐飲業企業大學。所有員工到職第一個月均須上32小時的e化課程。完成5大訓練課程者，可得麥當勞學位，有助於其麥當勞事業生涯進階。

 

企業大學：迪士尼大學（Disney University） 成立時間：1963 概要：由華德．迪士尼親自創辦，堪稱最古老企業大學之一。迄今維持員工須上1天半課程的傳統。

企業大學：摩托羅拉大學（Motorola University） 成立時間：1976 概要：每年投注內部員工教育經費1.2億美元以上。2002年起，對外提供廣泛服務，成為企業界諮詢及教育訓練顧問。

 

國別：日本

企業大學：豐田研究所（Toyota Institute） 成立時間：2002 概要：為因應進軍美加市場，培養能實踐豐田經營戰略的全球化管理人才而設立。經篩選的課長層級為學習對象。

企業大學：軟體銀行學院（Softbank Academia） 成立時間：2010 概要：以對外招募、選拔並培養接班人為宗旨，由社長孫正義親自授課。課程分國際CEO及國內CEO兩種；每年招募新血，成績居後10%者，每半年淘汰一次。

 

國別：南韓

企業大學：三星集團人力開發院（Samsung Human Resources Development Center） 成立時間：1982 概要：新進職員須接受27天密集訓練；升遷員工也須回來再受訓。核心價值與國際化能力，是最重要課程。

 

國別：中國

企業大學：海爾大學（Haier University） 成立時間：1999 概要：因應集團國際化戰略而成立，世界第一個通過ISO10015國際培訓管理體系認證。

 

國別：印度

企業大學：Infosys全球教育中心（Global Education Center） 成立時間：2005 概要：設在印度、世界最大的企業大學；佔地335英畝，有147間教室，42間會議室，可供15000人同時上課。

 

國別：新加坡

企業大學：Banyan Tree管理學院（Banyan Tree Management Academy） 成立時間：2008 概要：為集團所有部門，提供統一培訓課程，包括管理發展課程及人才管理課程。全球首創SPA學院，訓練並開發專業技能。

 

全球企業大學，3大授課模式

1.e-learning線上學習型企業大學：東芝e-university（2002成立）、西屋大學（Westinghouse University）

2.由企業內部高階主管擔任講師：FR大學（Uniqlo優衣庫社長柳井正）、軟體銀行學院（社長孫正義）、奇異（現任執行長伊梅特有30%的工作，是在培養幹部）、摩托羅拉、迪士尼、麥當勞、海爾、豐田

3.外聘大學師資或與專業機構合作：FR大學、奇異、摩托羅拉、豐田、海爾、三星（透過鉅資栽培員工深造、大學選秀，發揚創辦人李秉?「人材第一」精神）

 

 

出處：天下雜誌
網址：http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5030569&page=1

http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5030569&page=2

http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5030569&page=3

http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5030569&page=4

http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5030569&page=5

http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5030569&page=6

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公立大學要拿出學術研究成績才能取得比較多的政府經費補助，而學術成績主要是看論文的數量，這是目前控制公立大學研發方向最重要的遊戲規則。訂這些遊戲規則的人都是院士，院士重視的就是論文。論文至上的評鑑標準讓台灣的公立大學淪為論文生產工廠，而優秀的研究生則成為教授的論文代工機器。

 

這種大量製造學術論文和文憑的高等教育學府，對台灣社會未來的發展到底有什麼好處？教授們汲汲於自己熟悉的學術領域，製造足夠數量的論文來滿足升等要求，研究生們只要幫教授寫完一定數量可登錄在國內外學術雜誌的論文，就可以拿到一張高等學府的畢業證書。一代又一代的研究生從台灣的高等學府畢業，教授和學生們都滿意的拿到了自己想要的東西。但是，這些滿坑滿谷的論文，對解決當今台灣社會所面對的種種問題有多少貢獻？

 

一批又一批從高等學府畢業的研究生，有多少可以把寫論文時所研發的新知識或新技術，帶入產業界來提昇產業水準？高等學府的學術研究不能和產業界的研發需求相結合，這些善於製造論文的高等學府，就是我們下一代領袖的搖籃嗎？

 

前不久，教育部在4月份公佈了5年500億元（新台幣，下同）「邁向頂尖大學計劃」的第二期名單，在第二期計劃中獲得補助的大學及金額分別為台灣大學（31億）、成功大學（16億）、清華大學（12億）、交通大學（10億）、中央大學（7億）、陽明大學（5億）、中山大學（4億）、中興大學（3億）、長庚大學（2億）、台灣科技大學（2億）、政治大學（2億）、及台灣師範大學（2億）。由於單台灣大學一所學校就囊括了近三分之一的經費，所以引起不少質疑，認為5年500億計劃的資源只集中在少數學校及少數科系上，為了去拚全球百大甚至是前50大的大學排名究竟值不值得？對於提升台灣的產業發展及市場競爭力究竟有沒有實際的助益？

 

打破大學排名的迷思

就在5年500億計劃的第二期預算出來才幾個月，英國高等教育調查機構「QS公司」的2011世界大學排行榜也於9月初出爐，台大從去年的94名躍升至87名，教育部高教司長何卓飛就表示：「台大從中也可以看出政府投入的資源有成效，5年500億計畫是有影響的。」

 

很諷刺的是，被教育部視為「頂尖大學」追逐目標的大學排名，卻遭很多學者專家的質疑。像英國劍橋大學控制工程博士暨清華大學動力控制工程博士，現任清華大學動力機械系教授彭明輝早在5月的時候就在媒體上發表文章，指出《全球大學排名　騙倒一堆校長》，文中重點質疑：「這份排名可信嗎？有參考價值嗎？以該公司2010的全球大學排名為例，劍橋排名居世界之首，我這個校友和許多美國學者都絕不敢苟同；而倫敦大學的一個學院UCL竟然可以排在第4名，高過牛津大學、麻省理工學院、柏克萊、史丹福與蘇黎世理工學院，這絕對是世界級的大笑話。」此外，他認為「英國泰晤士報系的Times Higher Education（THE）的全球大學排名也是笑話百出，但是教育部卻把Times的排名當政策指標，台灣大學和清華大學也在校門口高掛「前進百大」的標語。這不只是笑話，而是台灣人的悲哀！」

 

除了以上兩個世界大學排行榜之外，上海交通大學於8月中旬也公布了2011年的世界大學排行榜（ARWU 2011）。因為筆者長期接受香港教育，對當地的教育環境有一定程度的了解，如果仿效彭明輝的觀點去檢視這一份排名，也會覺得是笑話一樁。因為在ARWU 2011排名中，香港大學排名為242，不只在亞洲大學排名中相當落後，甚至比香港中文大學（排名169）、香港理工大學（排名237）及香港科技大學（排名238）都要落後許多，相信也很難讓大部分的香港民眾信服。

 

當快速瀏覽過以上所述的3份全球大學排名報告後，很多人也許會開始質疑大學排名的意義？前進百大對台灣社會而言到底有何貢獻？學術研究的對象與成果對於台灣社會到底有何積極的貢獻？參予這些學術研究的學生，是否可以從這些學術研究的過程中，培養出台灣社會所亟需要的研發創新能力，還是淪為論文代工的機器？雖然何卓飛也有提到「QS公司」的排行榜只是世界大學排名的其中一種，可以做為參考，但目前5年500億計劃的目標仍然是朝全球頂尖大學行列邁進，而台大在第二期計劃中拿了31億之後，其中一個目標就是在世界頂尖大學中排名前50大，將大量的資源作如此安排，無怪會有不少專家學者不以為然。

 

台灣頂尖大學是論文製造工廠？

為什麼台灣執著於大學排名會讓許多人詬病？除了因為這些大學排名有很多種不同指標，不應該隨便隨之起舞外，另外一個很重要的原因就是這些評比及評鑑制度是讓台灣許多大學淪為論文製造工廠的原兇。

 

像北美智權總經理許鍾光，除了在美國及台灣高科技專利領域有近20年的實務經驗外，也有相當豐富的業界經驗，對於創新研發及產業需求都有很深入的了解。他就常常很納悶：「專利界很重視國內產業研發創新的成果，為什麼近年來只看到許多私立大學的學生拿到許多國際發明獎，而公立大學的學生在研發創新上卻是默默無聞？難道私立大學的師資和學生比公立大學優秀？國內的公立大學體系就好像用國家的經費養了很多的公務員，很少產生出對台灣產業界有貢獻的技術或知識，只會發表論文報告。公立大學有很多優秀的教授及學生，又有充足的資源及經費，為什麼不把這些研究能量與台灣的產業需求相結合呢？教育部提出的5年500億「邁向頂尖大學計劃」，如果可以拿這些錢去成立校務基金，讓這些公立大學轉型成為自給自足的財團法人，用學費、研發服務收入、投資收入，以及校友捐款等等收入來維生，就像美國的一些頂尖大學一樣。學校教授除了承接官方的研究計畫外，還可以和產業界合作去做一些研究計畫，而研發出來的結果又可以在產業界發展出一些實際的應用或是成立公司。如此一來既可豐富研發成果，另一方面更可以用授權方式賺取權利金或投資成立新公司，增加學校的收入。學校可以作為工業界的啟動者，讓研究生參與工業界的研究計畫，從而學到一些實務經驗，又可以分享工業界的成果，而工業界也可以藉此獲得學校培育出的優秀研究人才，國外大學像麻省理工 (MIT)或是史丹佛 (Stanford) 都有類似的成功例子，為什麼國內的公立大學沒有朝這個方向努力呢？」

 

面對這樣的質疑，靜宜大學校長唐傳義很無奈的表示：「就學界來說，我們的KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）不在這個地方。」他指出在公立大學裡很多老師教授都很認真的做研究，學生也是很優秀，也得過很多獎項，但基本上有兩件事情他們會比較重視。第一就是對老師及教授而言，他們的回饋就是學校內部的升等評鑑，另外就是在一些像國科會之類的國家機構中的升等評鑑，而這兩種評核制度的審查委員都是以老師教授所產出的論文報告作為唯一的評鑑標準。唐傳義補充說：「以前都只看論文數量，現在已經開始重視品質，像論文的影響指數 (Impact Factor) 也列入評估，不過，這些影響指數通常都是與業界需求無關的。」

 

針對這種KPI制度，清大彭明輝教授在他個人部落角文章《這樣子的一流大學？呸！呸！呸！》中就曾經大力評擊：「知不知道，大學要生產的是『學生』而不是『論文』？管理學界對五年五百億的評語是：你們這是什麼狗屁KPI？．．．把大學的績效指標訂成『SCI論文篇數』，而非『學生專業能力的培養』，大學當然會垮！」

 

許鍾光對於台灣一流大學坐擁台灣最優秀的研究生，卻把精力放在大量生產學術論文，而不是訓練學生的研發創新能力上也有很深的質疑：「台灣廠商過去走的生產代工模式早已不適合台灣產業的發展，那些講求低價生產的廠商現在都已經外移到大陸或其他國家，現在台灣產業界最需要的就是能夠掌握產業潮流、引領潮流變化的研發創新能力。台灣工程師如果只會實施 (implement) 已經學會的技術，而不懂得掌握產業潮流的變化以及未來的需求，並且用自身所學來創造出(create)未來所需要的產品和技術，那就只能淪為西方大廠的代工機器。因此如果不能用研發創新來增加自我產出的價值，並且學會用專利來保障研發的成果，台灣的工程師和產業很快就會被大環境所淘汰。台灣頂尖大學對於訓練台灣頂尖研究生的研發創新能力，有多少貢獻？一批又一批的優秀研究生只會為老師製造大量的學術論文，對於台灣產業界所面臨的各種實際問題沒有什麼認識，研究的成果也不能對各個產業的發展有什麼貢獻，這種教育方式的目的是什麼？我們的國家培植這些頂尖大學的意義到底在哪裡？難道就是大量的製造論文和文憑？進入世界前50大或30大又能怎樣？那些西方頂尖大學所以會受到世界的尊重，是因為他們所產生的論文數量令人敬畏，還是因為他們畢業學生的成就以及他們的學術研究成果對世界文明的影響，令人刮目相看？」

 

究竟這種論文至上的評鑑標準是如何讓頂尖大學淪為論文生產工廠呢？參考表一5大大學排名系統比較便能看出端倪。          

 

 

 

表一介紹了5個大家較為熟知的大學排行系統，其中HEEACT Ranking是由台灣財團法人高等教育評鑑中心基金會於2007 年推出之排名系統，此評比重視國際科學研究論文產出的量和質，質主要指被一般引用次數及在高質量期刊被引用的次數。從表一可以發現不同的大學排名系統或多或少都會把學術論文、研發成果視為重要的評鑑指標，其中上海交大（ARWU）占40%、泰晤士報及QS分別各占20%、THE占56.5%、及HEEACT占100%。

 

HEEACT Ranking是台灣奉行的高等教育評鑑系統，它把評鑑指標全數放在研究表現、論文質量，給了那些原本就只會產出論文的大學教授及講師們更專注在論文生產的理由。如果往壞處想，這可能會形成惡性循環：只要能大量產出論文，被引用次數多的教授就會被視為好的教授，好教授自然能吸引比較多的優秀學生，而有更多優秀的學生協助，自然能產出更多論文；反過來說，著重教學品質、善於引導學生及重視實務需求，但論文產出不高的教授便不算好教授，相對就比較難吸收比較多的學生。

 

其實作過研究的人都知道，大部分的研究都是踏著前人的足跡前進，每一次的成功可能只是一點點的突破，一小步的超越，要慢慢累積才有可能出現傲人的成績，要產出登刊在Nature & Science期刊上那種頂尖論文談何容易。如果為了衝數量而拚命生產，論文最後可能只是大同小異，而且大多是屬於教授所熟悉的領域。

 

私立大學勇於創造特色　備受企業認同

面對這種窄狹的評鑑系統，唐傳義無奈的表示：「公立大學的經費大部分都是從政府來的，有一些像5年500億計劃，就是要公立大學秀出學術成績才能拿到，也就是要看論文產出的質與量，這是公立大學的遊戲規則，訂這些遊戲規則的人都是院士，而院士重視的就是論文，但私立大學卻不玩這一套。」

 

私立大學當然也有經費的壓力，除了學費收入之外，私立大學有一大部分的經費來源是從教育部的獎補助款而來的，而這些獎補助款必須要很努力的秀出學生成績才拿得到。相對於公立大學著重學術論文，私立學校的評鑑委員會用比較多元的角度去看學生學業成效，包括像得過多少獎、全民英檢通過率．．．等等。這些學業成效有多少，相對就是學校的獎補助款可以拿到多少。這種情況下，一些大學就會把自己學校特色定出來，像有些學校就出每年都會出國參加發明展、有些學校可能會選擇創新研發，這就是一種驅動的力量；而這些特色都是有系統的發展出來的。例如學校決定要有某一種特色時，就要有這些方面的師資，形成基本的發展條件，並且投入很多經費來發展。另外，有些學校則選擇跟產業配合，看有多少學生在實習後可以被留用。

 

基本上每一所私立大學都會依據自己的狀況訂出發展特色，並與業界建立關係。唐傳義指出像靜宜大學便建立了校友反饋系統：一方面讓一些畢業幾年的校友，談談自己出社會之後覺得最欠缺的是什麼，再把意見回饋給母校的新生，使新生可以提早準備。另一種回饋則是從業界，亦即校友的雇主而來的，這種回饋意見除了能顧及學生的實際需求外，也可以把業界的想法回饋到學界。唐傳義也提到靜宜有一套校務自評機制，而評鑑委員中一定要有業界人士，因為要從業界的觀點去看校務發展，才能符合社會的實質需求。 像最近一次的校務自評靜宜便找了研華文教基金會執行長劉慶聰來參與，充份落實產學合作的理念。

 

歸根究底，許鍾光認為台灣教育體系的集權色彩太重，教育部除了管制學費外，還要管制師資。他認為應該將管制壓到最低，鼓勵學校自立自強，財務自主，並開放經費收入來源的限制；這樣學校才能配合市場實際需求來作自我調節，去發展符合市場需求的科系來吸收學生。針對一些弱勢的學生，只需在學費部分另行補助即可，經濟能力較強的學生應該允許他們自行按需求來選擇。此外，把大學經營企業化也可以鼓勵業界參與，讓產學可以充分結合。他說：「現在市場進步太快，學校的教學內容離產業發展現況通常都有一大段距離，唯有放手讓大學獨立經營，讓產學整合，讓各科系之間也能夠相互整合和支援，這樣學界才能追上產業的發展，達到產學合一的境界。目前有一些私立大學是和大型企業相關的，像是元智大學和長庚大學，這些學校在訓練學生的做事和獨立能力，以及在培養系所的產學合作方面，就比許多公立大學好的多。許多公立大學的教授和學生，因為自我優越感太重，反而在許多方面就不受管束，形同放任，這對我們國家社會來說是很大的傷害。現在頂尖大學的教授和學生們，似乎對於『士不可不弘毅，任重而道遠』這句話沒有什麼體會，政府的教育部門對這種精神教育也不重視。」

 

這種學術研究與產業脫軌的情況，在前述彭明輝《這樣子的一流大學？呸！呸！呸！》的文章中也曾點出：「劍橋大學『動力系統與控制』講座教授出缺，對全世界徵求人選。一位著作等身的麻省博士來應徵，他有一篇論文曾連續20年被列為全世界控制理論最常引註的文獻。他初審就被掏汰，氣憤地通過內部管道抗議。系裡的回應：你的學術研究不容質疑，但是對產業界的發展一無所知；身為劍橋大學工程系講座教授，負有引導師生研究發展方向的重任。我們擔心你對產業的無知會使你無法恰當地執行任務。」世界一流的劍橋大學能認清事實，回絕了只會學術研究，產出論文的教授，國內的頂尖大學有沒有這種洞悉能力？

 

「我覺得比較死板的是公立學校，私立學校為了生存早就無所不用其極了。」唐傳義說：「其實私立學校早就在企業化經營了，只不過是現在有另外一群人(公立大學)可以不需要企業化經營也過得很好。但儘管私立大學如何努力，優秀的大學生還是會被公立大學吸收，這是多年來政府大量補助公立大學所形成的市場機制，私立大學再努力也是沒辦法解決這樣的問題。像靜宜現在有一半的學生是辦助學貸款的，也有弱勢的、隔代教養的問題，這些比較弱勢的學生族群許多都落入了私立大學。」

 

站在業界的觀點，許鍾光認為除了資源要均分外，也應該要從經營的基本面，來改善這些國立大學教授的公務員心態，讓大學教育體系回歸到學以致用的層面，帶領學生走入社會，把最新的觀念帶給學生、帶給社會。他說：「大學教育應該要協助學生走入社會，作為社會改革的領頭羊。老師對學生的訓練應以此為目標，頂尖大學更是責無旁貸。」

 

作者：北美智權 李淑蓮 2011.10.17

出處：北美智權報 - 專利知識庫 - 專利應用

網址：http://www.naipo.com/Portals/1/web_tw/Knowledge_Center/Application/publish-69.htm

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