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主管扮演的角色既為領導者也是管理者，很多時候也很容易弄混淆這兩種角色的意義與對主管的重要性，有人說領導是天生、天性的，而管理是可以後天培育的，這句話說對了一半，因為，領導與管理都是可以培養的，只是所花費的時間，一個較長，而一個較短而已。

  中國古代西漢時期的名將韓信，天生很喜歡專研兵法，可是，韓信天生一點都沒有「為將的風範」，也就是沒什麼「威嚴」，從管理學的角度來看，韓信懂得軍事佈陣，但缺乏領導者的風範，只是，後來韓信被漢高祖劉邦，築高台拜為大元帥之後，他慢慢就藉由大將軍的身分與權力，鍛鍊出可以領導千軍萬馬的領導者，也順利幫助劉邦打敗了當年的一代梟雄西楚霸王「項羽」。

  何為領導？何為管理？如果從簡單的字義來解釋，所謂領導指的就是，能夠帶領大家往明確與正確的方向前進，而且願意為每位成員所信任，而所謂管理指的就是運用管理工具與技能，將組織的人與事，做非常有效率的管制，也讓這些被管理的人與事，可以替組織發揮出最大的價值，從這些簡單的字眼可以看到，領導其實有點跟個人魅力是有相關聯的，而管理感覺上是可以藉由學習而得到的技能，只不過，領導魅力有時候除了天生之外，有時候還是必須要經過長時間的歷練，甚至擁有與掌握了「權勢」，才會把領導力真正給發揮出來。

  從人力資源管理與發展的角度來看，一位剛晉升為主管的人，首先要被培養與訓練的就是管理的能力，因為，如果連管理都不會的主管，是很難把組織交付給他的部門，給整個管理起來，而當一位主管已經有一段較長的時間歷練管理職務，接著人資部門就可以協助該主管提升領導力的部份，當然，有人是天生就具備了領導魅力，也有人就算怎麼的安排歷練，也沒辦法展現出領導力，這就會是牽扯到所謂職能的部份囉，也就不是我們這個議題所要談的。

  一位資深或管理經驗很豐富的主管，基本上都會已經具備種程度的領導魅力，但是，管理能力與技能卻就不一定是非常高明，有時候反而會是組織的最大毒瘤，甚至自成一團、派系，這也是人力發展部門在實施管理發展時，常常碰到的問題，有時候這些人在心態上願意受教的意願，都不如剛接任的新主管，有時候到了最後，只能運用類似外科手術的割除，來處理與解決，重新安排一位新的主管來接任該部門，這也是在組織常常看到的實際狀況。

  人家常說主管就像一棟建築物的樑柱，其實一點都沒錯，如果把領導與管理看成為梁柱是否堅固的依據，是非常適合與貼切的用詞，而主管的這兩項能力，也可以作為印證整個組織的人力資本高低的判斷，我想這對於人資部門而言，也是我們最重要也是最有價值的工作，當然也是組織投入最多資源提供發展的部份，因為，唯有具備好的領導與管理，主管才能把部門的人與事都處理好，也才可以協助人資部門提升組織整體的人力資本。

文/中華人事主管協會資深講師 吳昭德

出處：中華人事主管協會

網址：http://www.hr.org.tw/hr_2.asp?ctype=2&autono=45

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低薪化、通膨嚴重，台灣年輕人這十年不但分享不到經濟成長果實，而且薪資還倒退回十五年前。許多舊思惟的企業在政府22K政策的誤導下，讓年輕人飽嚐低薪資之苦，而政府以放縱房地產泡沫的方式引導房價越來越高、雙北的房價高到許多年輕人一輩子也還不完貸款，加上油電雙漲引發的物價狂漲，台灣政府與土地已經成為對30歲以下年輕人最不友善的故鄉。房價高昂、物價高漲、薪資卻只有十五年前的水準，根據主計總處調查，30歲以下年輕人過半、高達130萬人薪資不到新台幣3萬元，其中有36.2萬月薪不到兩萬元。

這種15年前的薪資水平，以佔全台三分之一人口的雙北來看，望著台北市每坪均價55.2萬、新北市27.4萬元的高房價，又看到只漲不停的物價、連泡麵價格都比十五年前漲超過50%，扣掉生活開銷、一輩子都不一定存得到一千萬的台灣年輕人，這個國家政府竟然放他們面對到處都是千萬的房價，財政部甚至還想解禁奢侈稅跟繼續標售國有地來鼓勵炒房，台灣年輕人又怎麼敢抱著希望？又怎麼能覺得幸福？對這個政府又怎能不憎惡？越來越多年輕人選擇離開這個國家，光去澳洲的就比五年前成長十倍、達到一萬三千人，許多連本來在知名企業上班、月領三萬多的年輕上班族也去了，年輕人現在不投票、選擇離開了。這，就是台灣政府跟官員選擇給台灣的未來嗎？

雙北平均房價變化表  

             台北市    新北市

平均單價 55.2萬元 27.4萬元

資料來源：信義房屋

因此，台灣的年輕人真的很可憐。甫從大學畢業的年輕人，根據教育部統計。有高達80多萬學生背負著學貸，試想，除了理工學院的畢業生之外，能有多少比例的大學畢業生領30,000以上的薪資？基本上，很少，少到比例低於10%，所以如果您的薪資低於30,000，您也無須介意，因為根據主計總處的統計，應屆畢業生不會超過10%在30,000以上。在台灣薪資偏低、物價房價卻極度高漲的情況下，台灣的年輕人早就失去奮鬥的動力，因為再怎麼奮鬥，心中再怎麼辛酸、苦楚，就是無法扭轉這樣的趨勢與分野，女孩兒看男生沒有房子與經濟基礎不願意嫁，岳父母看男孩兒沒有房子與經濟基礎不願意嫁女兒。於是乎這個國家、地方，少子化問題越來越嚴重，女孩兒越來越娶不到丈夫，男人們也越來越不討不到媳婦，少子化、高齡化、國家財政破產等種種危機就這樣成形了。

物價飛快狂飆、房價以人類無法理解的速度飛漲，為了生存，年輕人能怎麼辦？好吧，為了生存，只好離開台灣吧！到一個雖然稱不上桃花源、但至少能讓您還清房貸、存筆小錢的地方去吧！於是乎，越來越多的年輕人離開了台灣。一開始，是為了還清自己在台灣政府的錯誤教育政策下，為了念大學不得不借的學貸（因為大家都念大學，似乎不念大學就沒有前途）；其次是為了這個虛幻的未來，如果沒念一個符合財經名嘴分析的明日之星的科系就沒錢圖的假像。於是年輕人不適合念大學的、也在父母「萬般皆下品、唯有讀書高」的心態下跑去念大學，於是乎越來越多年輕人，畢業之後找不到工作、或只能做著低薪的工作，在不知道如何以更好的方式回報父母恩的情況下，台灣年輕人只好離鄉背井、為了父母忍受著孤獨折磨，到澳洲、紐西蘭等異國鄉土，去過著為人打工的生活。至少，在台灣領不到三萬，但在澳洲可以領到六、七萬，辛苦一點去澳洲的礦業打工，還可以領到至少十萬以上的薪水。一方面可以還清學貸、以免債務造成家人的困擾，一方面也為自己多掙點本錢，讓自己看看是不是有機會回台灣做點小生意，為自己跟父母留點後路、在台灣保留些生活品質的空間。

為什麼台灣的年輕人要這樣做？因為我們的社會已經負擔無法讓多數年輕人有份穩當的工作養妻小餬口，做到古人所謂的「不孝有三、無後為大」那樣的成家立業、養家活口，但是，大多數年輕人心中仍然存有對父母的愛與關懷，為了怕造成父母的負擔，只好不婚、不生，努力找有機會賺錢的地方去工作，為自己還清學貸、甚至還有點閒錢，來回報父母、聊表寸心。

所以，我們可以看到，台灣年輕人出國打工的越來越多，因為在同樣工作條件、同樣工時的前提下，台灣企業只願意給年輕人三萬不到的起薪，澳洲等國家卻願意給到七、八萬的起薪，只要省吃儉用、省著點花費、一個月存兩三萬不是問題，只要一年，學貸就可以還清，只要再一年，就可以饋父母、貼補些家用，只要再一年，就可以幫父母多點做小生意的本錢；直到31歲，雖然已屆澳洲打工度假的最上限年齡，但只要有澳洲老闆願意雇用，就可以過了31歲繼續留在澳洲。

歷年赴澳洲打工度假人數變化表 年度 人數

2005~2006 739

2006~2007 2,311

2007~2008 6,132

2008~2009 9,240

2009~2010 10,188

2010~2011 13,000

資料來源：澳洲代表處

很熟悉嗎？像不像台勞出國、像不像菲傭來台工作的動機呢？這就是台灣年輕人心中的無奈，也是台灣年輕人心中的悲歌，過去我們基於自己的民族自尊，不願意面對。現在，我們則是不得不面對，看看台灣年輕人赴澳洲打工度假的人數變化，從2005~2006的739人，成長至去年的一萬三千人，今年上半年早已逼近一萬人，也就是說，到年底，今年可能將逼近兩萬人，而這還只不過是到澳洲一地打工的年輕人數量，尚不包含加拿大、紐西蘭、英國、德國等地的年輕人。

換言之，今年31歲以下年輕人至少兩萬以上到其他國家工作，甚至不諱言說，「當台勞」，但即使當台勞，這些年輕人至少可以還清學貸、貼補些家用，甚至生活環境與品質比台灣更好，這種辛酸，台灣年輕人又要找誰傾吐？有些在台灣一個月賺三萬多、甚至還是知名企業工作的年輕人，也拋下了台灣的工作到澳洲去，因為，這樣離譜的房價、這樣離譜的物價、這麼微薄的薪水，他們看不到未來。

可惜，台灣現在鄉愿到不願意正視年輕人薪資低落的事實；可惜，台灣財政部現在還想企圖用房市炒作熱絡的房市來刺激經濟，忽視台灣房價早已經炒翻天、年輕人早已無法成家立業的事實，那個屬於外星人的雙北房價，全台只有那些財政部的官員認為合理，還想解禁奢侈稅、不想實現實價課稅、也不願意以租稅方式來平抑房價；可惜，台灣年輕人早已在錯誤的教改政策下，不知道如何去彌補、補足自己的專長的問題；這種種的可惜，註定台灣30歲以下的年輕人，在錯誤的政策與政府的忽視下，逐漸失去競爭力、越來越多年輕人淪落成為台勞的事實，政府無力改善、也不願意承認，台灣年輕人只好自求多福、父母只好祈禱「兒孫自有兒孫福」吧！

來源 : 北美智權報

網址 : http://www.naipo.com/Portals/1/web_tw/Knowledge_Center/Editorial/publish-45.htm

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中評社高雄9月20日電(記者 劉宥廷專訪)

台灣人才嚴重流失、名校大學生赴澳洲打工從事屠宰與農夫工作，引發高度討論。台灣中山大學人力資源管理研究所教授陳以亨接受中評社專訪時表示，台灣人才並沒有流失，主要是企業的薪資條件留不住人才，無法建構吸引人才的環境，台灣應該好好省思對策。 

陳以亨1960年生，台灣文化大學戲劇系畢業後，曾參與知名的蘭陵劇坊，之後赴美深造，相繼取得紐約大學表演藝術管理碩士、紐約大學人力資源管理與組織發展博士，曾任中山大學管理學院副院長、人力資源管理研究所長、2009年世界運動會委員會KOC執行長、第43屆金鐘獎綜藝組評審召集人。 

陳以亨的專業領域雖為人力資源開發暨管理、組織發展，但本質上仍存著表演藝術的靈魂，中山大學知名的西子灣藝術季、陽光藝術季就是由他一手催生而成。他將台北的藝術資源引進高雄，也將來台參與亞太藝術節的國外表演團隊帶到高雄來演出，包括東北二人轉、印度卡達卡里舞劇等。此外，他也擔任戲劇通識教育總策畫，聯合南部大學，將戲劇教育帶入南台灣大專院校，為中山大學劇場藝術系設系奠定了基礎。 

對於目前台灣面臨的人才問題，陳以亨表示，人才的培養與社會脈動、經濟政策是結合的，就自由市場來說，每個人有自己的選擇，選擇後經教育過程培養出來，但這選擇往往會受到社會價值與方向的影響。台灣大學教育在90年後開始新設的系所都是以服務業為主，不論是金融、觀光、餐飲等，但這類型的大型投資少，在這經濟發展節骨眼上，人才數量就不斷地擴大中。 

陳以亨進一步指出，台灣服務業的提升是很重要，如果產業或市場沒有提升，就無法銜接這些人才，現階段就是人才被培訓出來，產業卻沒有了，所以人才流失並不表示人才不見，而是產業不見了。 

陳以亨強調，人才是流動的，若產業有前景及向上發展的動力，人才就回流與匯集，表示著台灣產業留不住人才，而不是人才外流。他認為這10、20年所培養的人才該怎麼消化，以及未來10年的那些人要做什麼才是重大問題，我們的教育政策和產業方向應該要有更積極的想法與作為。 

陳以亨也提到，台灣教育開放，人才濟濟，但台灣大學畢業新鮮人的起薪卻是遠低於韓國，無法提供人家最基本生存條件，不論任何產業都一樣，找不到、留不住人才成常態。 

陳以亨舉美國微軟公司為例，他們要的人才條件就是剛畢業、有創意與衝勁，甚至對大三生釋放實習機會，提供相當不錯的福利，讓他們在實習過程中了解公司，進而願意在畢業後留在公司工作。反觀，台灣的企業太安逸、太保護，如果台灣企業對人才概念沒有變化，仍然用20年前的人才起薪制度來看待現在人才市場，那企業會經營困難，人才供給也會持續惡性循環。 

最後，陳以亨表示，具有發展性與薪資條件優渥的地方，人人都想去，澳洲的薪資是吸引人的，屠宰工作就開出近新台幣8萬薪資，台灣的企業可以嗎？相對的，那裡如果薪資條件差，只有3萬，年輕朋友會過去嗎？台灣應該自己好好思考與檢討。

出處：中國評論新聞網

網址：http://www.chinareviewnews.com/doc/1022/3/9/7/102239702.html?coluid=93&kindid=8531&docid=102239702&mdate=0920004538

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海峽兩岸企業家紫金山峰會19日下午舉行「兩岸企業創新與人才合作」專題論壇，聯發科董事長蔡明介表示，挑選人才要找尋適合公司經營理念與企業文化，聯發科自己內部也有從基層到高階主管的人才培養機制。

蔡明介昨日接受本報採訪時說，這次很難得能參與這個論壇，同時也是第一次參加，相當開心能現場聽世界銀行前副行長林毅夫對未來中國經濟發展的演講。

對於在與晨星合併後，市場預期聯發科將挑戰高通的地位，蔡明介昨日表示不便評論。

他說：「我們做事按部就班，對手在產品銷售和研發上布局相當久的時間，聯發科還有很多事情要做。 」

昨日參與論壇的與會人員，包含光寶集團董事長宋恭源、台積電固態照明有限公司董事長蔡力行、法藍瓷公司董事陳立恆、昆山市委書記管愛國等。

蔡力行表示，台積電有25年的歷史，不過在90年代中期，受到競爭對手的跟進，企業也被強迫有更多的創新，因此台積電建立服務的模式，成為不只是提供生產，而是服務的企業，讓台積電往後的5-10年都沒有競爭對手趕上。

蔡力行指出，創新這部份台積電做的很成功，過去5-7年，技術有更大幅度的成長，在公司不同生命週期導入不同的創新模式，像是台積電投入新的事業，這也是新的創新。

蔡明介表示，近期產業從2G標準轉向為智能機的標準，帶動聯發科SOC晶片也獲得相當大的成長。聯發科成立時間不算很長，但也凸顯出人才培訓的重要，聯發科能提供員工挑戰和學習的環境。

聯發科內部每年也有一套選擇人才的標準，蔡明介表示，自己培養的人才比空降還更好；在培訓的過程中重要的機制就是人才培養訓練，例如不同工作的輪調，從工程部門挑出適合業務部門的人做行銷等。

【經濟日報/特派記者謝艾莉、林則宏/20120920】

出處：聯合人力網

網址：http://pro.udnjob.com/mag2/hr/storypage.jsp?f_ART_ID=77369

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“千裡馬常有，伯樂不常有”，人力資源管理的核心工作之一是准確地識別人才，合理地使用人才。人才測評作為一種量化、客觀評估人才的技術，將識人用人工作變得更加標准化、日常化，彌補“伯樂”開展關於人的工作的局限性。　　
 
目前在企業裡應用的人才測評工具種類繁多，MBTI、DISC、九型人格等更是耳熟能詳，借助互聯網的廣泛傳播與分享，基本上可以下載到所有主流的測評工具，讓HR有了更多的機會在公司嘗試使用人才測評。筆者在不同的聚會場合隨機調研過多位HR朋友，他們都在使用測評工具，差別在於使用頻率的多少。有的公司花費不少的成本購買了多套測評系統，該測評系統被“晾”在一邊不用的概率較高，有的公司由HR牽頭開發了一套小的測評系統，在招聘工作中會用到，但因對測評工具的開發原理和結果解釋不甚瞭解，故使用起來不順手。　　
 
還有一個更普遍的問題，很多HR在工作中通過多次跳槽和培訓直接或間接掌握了多種測評工具，最後把自己也搞糊塗了，到底要相信哪一種工具的測評結果？有沒有准確度更高的測評工具存在？這種現像好比是中國武術中的“武功”和“心法”的辯證關系，一個測評工具，一個測評指標，就是一種“武功”，對於“武功”，可以是見一個學一個。那麼，什麼是“心法”？它是學好武功的方法和技巧，使得從武功平平的人“悟”到天下無敵。測評工具好比“武功”，人人都能學會，應用的效果卻不一樣，但是“心法”即用測評工具去有效解決HR管理問題的捷徑，不是人人都會的，需要花費時間和精力去“捉摸”它，最終總結為“經驗”。　　
 
最佳的組合當然是“武功”和“心法”的結合，從測評工具開發的原理來說，固然是再好、再先進的工具，其准確度在80-90%之間，剩下的10-20%需要依靠使用者的經驗來彌補。
 
使用者的經驗表現為：第一，能識別准確度較高的測評工具；第二，能應用好該測評工具，後者會被認為是專業從事人才測評的咨詢師的工作，其實不然。每一位有志於成為“人才評鑒師”的人，如果他認可人才測評提供的評價依據的客觀性和准確性，都能將測評工具在識人用人工作中運用地遊刃有餘。　　
 
既然是識人用人，必須先有一定的評價標準，當企業中的一個崗位漸漸成熟定型之後，企業對該崗位就會形成一定的認知標准和用人經驗。在招聘和評估該崗位合適的人選時，人才測評的介入，在保證人才質量的同時，還能逐漸提升對上述標准的直覺判斷能力。舉個簡單的例子，某企業在銷售代表崗位上要招聘2名員工，而應聘者有30人之多，借助人才測評工具，將銷售代表崗位的幾個關鍵指標(例如，外向/主動性/服務意識等)與這批應聘者的測評結果進行匹配，確定綜合排名，入圍最終的面試環節。在這個過程中，使用該測評工具的人要有意識地去研究測評工具提供的結果與該應聘者在其他面試環節中的綜合表現之間是否存在差異或矛盾、同一批應聘者和下一批應聘者是否在有些指標上存在共性，伴隨著對這些問題的思考，在較為“客觀”的測評結果與較為“主觀”的經驗判斷之間建立共識，形成自己獨特的評鑒人才的“火眼金睛”。　　
 
對於HR而言，只要掌握1-2種不同應用方向的測評工具即可，用測評工具的結果去輔佐實務工作，對識人用人專業度的提升更有效，測評工具才會真正變為“無招勝有招”。
 
來源:管理咨詢網 
 
網址: http://article.zhaopin.com/pub/hrclub/view/150893.html
 

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2007.10.
據新聞報導，Made in China的名牌服飾將自11月起進入台灣，讓品牌經營全球化再次受到矚目。
 
品牌經營全球化的標準運籌作業，即是尋找與建構行銷流程中的全球分工體系，希冀在維持一定品質的條件下，一面以行銷傳播塑造、傳達品牌個性，另一面則透過各種通路將商品遞交消費者，以獲取最高利潤。
 
2002年3月美國COACH皮貨關閉自有最後一家工廠，將生產改到低價勞動市場的中國，讓毛利率從55%提升到71%，就是一個典型例子。今年3月，英國經典服飾老牌Burberry的Polo衫從威爾斯移地中國製造，引發了包括英國王室都關心的全球新聞。而到歐洲請義大利人設計車型外觀，請德國人設計引擎，然後到澳大利亞試車，最後回韓國大量製造，形成以較低成本卻有較佳商品風貌的策略去角逐全球市場，則幾乎是韓國行銷汽車的模式。
 
消費者品牌認知深受「產地、品質」影響
全球分工生產的品牌行銷模式，其實已行之有年，不說穿，它只是涵蓋在品牌管理下的一個環節而已。但如果商品價位維持一貫，而品質卻出現狀況，消費者也開始覺醒的話，是否意味著品牌經營的下一步，就是要求明確的標示產地？！
 
舉近年來發生的事例來說，
一、消費者因感覺百貨公司比較有信譽與保障，所以普遍信任該地銷售的商品，也接受相對較高的價位，卻發生標示澳洲進口的「瑪迪芙」化妝品品質不但有瑕疵，更是在台中的鄉下製造。
二、美國Martell玩具因被檢驗出在中國製造的商品，因含有危害人體的鉛塗料而下架。
三、台灣某些家電為區隔日本品牌但在東南亞、中國製造，而以日本技術、台灣製造做為廣告訴求。
 
以上事例說明當品牌與產地控管不一，商品發生品質狀況時，就會出現品牌認知不一致的情形。
 
事實上，隨著中國變成全世界的製造工廠，其製造水準也日益提高的狀況下，對於品牌委外低價生產地一事，網路言論搜尋結果，贊成與反對的意見兼而有之。反對論者不外乎認為：奢侈品牌既源于歐洲，因此也相信只有歐洲製造的才是最好的。所以『中國的消費者不會去買中國製造的Gucci商品。』或謂：『如果一個真正的奢侈品品牌只為了增加毛利就把生產移至低價勞動力市場，那會毀了這個品牌的價值』。『品牌經典是一種傳承，……。雖說利益是品牌最主要的考量，但精品品牌帶給人的應該不只有功能性，還有其他附加價值在。』
 
贊成者則幾乎與獲利脫不了關係，因為董事會希望獲利更佳，相對在股市也能獲得青睞，執行主管更可藉此荷包滿滿。何況時尚名牌的賺錢之道，就是以高形象賣較低價位的周邊普及商品，因此Burberry的主管可振振有詞的辯駁，頂級風衣依然維持在英國生產，但製造成本要11英鎊的Polo衫，移地中國生產後只要4英鎊！
 
節約成本後 消費者權益何在？
 有人認為，較能抵擋低價勞動力市場誘惑的廠商，以歐洲珠寶手工藝或瑞士鐘錶等高價位商品為主。或是說，歐洲傳統的社會主義思想，讓全球化運作比較不像美國廠商那麼徹底資本主義化。雖說如此，然而向來只在德國生產的雙B(BENZ、BMW)汽車，如今也相繼到中國設廠生產，證明全球化產銷的核心不是緣於品牌的高低價位，或是傳統思想的約束而已。
 
比較務實的討論是：『生產移到低價勞動市場的方法可以節約成本，但究竟要到什麼時候，節省下的費用才會多到不容忽視的地步？』Louis Vuitton的主管就認為：『如果為了降低直接勞動力成本而把生產移到中國，那麼所有節省的費用都會被品質監控所帶來的間接成本抵消。』
 
說來說去，全球化產銷反對與認同的底層，原只是品牌『價值vs.價格』的問題。
 
 但，消費者權益何在？
 原產地與品質都是品牌的一部分從行銷學者Philip Kotler為品牌所下的定義檢視起：「品牌就是一個名字、名詞、符號或設計，或是上述的總合，其目的是要使自己的產品或服務有別於競爭者。」
 
因此主張『品牌既是一系列相關事物的组合，其中之一便是原產國』絕對是合理的。何況，品牌資產論述把品質認知度列為要素之一，說明品質絕對是品牌的重要一環。因此，原產地與品質都應是品牌的一部分，不能輕言分割。
 
我們可以看到Burberry外移中國的新聞出現後，網路上網友的甚多討論。撇開對中國產地的不信任感，比較明顯的只得一個：精品名牌既是為了要節省成本而不再原汁原味，那麼廠商也應該將此種商品降價才是。
 
雙B之一的DAIMLER CHRYSLER集團宣稱，2006年年底在中國生產上市的E200K、E280和E350等三款車型，所有的零組件都從德國運來，由嚴格篩選的作業員組裝，品質控管上與德國相同，只是在中國政府的規定下，這些必須打上「北京奔馳-戴克」中文銘牌的國產化E級轎車，其售價也與進口車相仿，分別是人民幣52.5萬元、64.8萬元和74.8萬元（換算成台幣是比台灣便宜很多），而引發中國網友的眾多批評，銷售也無法上衝！
 
相對的，一樣是在中國生產的BMW於2005年1月宣布，為因應各個市場不同的經營狀況，將中國製造的3系列及5系列全面調降10-13%，其他的進口車型依舊維持原價，銷售果然立見效果。
 
此結果至少反應一個事實：消費者會以實際購買行動去區分不同產地的商品。有如Burberry因產地不同而被消費者區分成不同檔次般。
 
 特別是現今網路盛行時代，消費者不但能輕易地獲得商品資訊，更可透過網路將意見放送出去，並引發熱烈討論。NIKE就曾因在印尼以不到美金一元的生產成本，在美國賣到99元而被詬病，且引發到NIKE Town抗議之事。這也是為何行之有年的全球分工體系，過去消費者的聲音比較微小，但如今卻不可隨意輕忽的理由。
 
合理價位配套 提供透明化選擇
走筆至此，不禁要問：品牌全球化發展與消費者聲勢擴張的今天，在廠商獲利與消費權益之間，是否有兩相平衡之處？或許，中國製造的德國雙B事例與農委會正在推動的「產銷履歷紀錄」能給我們一點啟示。
 
 雙B案例告訴我們：掛著「北京奔馳-戴克」與掛著「DAIMLER BENZ」的車子不同，所以價位也應有所不同。而「產銷履歷紀錄」是指從生產到銷貨至消費者手中有可追蹤的二維條碼紀錄，除了提供清楚的產銷情報，也因產銷過程的透明化，消費者可多一層安全維護。兩相綜合起來，就是要求廠商在品牌資產的品質意涵下，標示明確的產地，以合理的價位配套，提供透明化的選擇，才符合最起碼的消費者尊重。
 
一旦產地的品質提升之後，售價當可隨之而漲，猶如三、四十年前的日本製造和近年的台灣製造一樣。否則，因為產銷資訊不透明，聲稱日本一番的家電商品實際產自東南亞，卻魚目混珠賺取高價的情形，總是會一再的發生。
 
 
 

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2011年11月Groupon上市的時候，是IPO規模僅次於Google的互聯網公司，可謂風光無限。但是，近段時間Groupon的股價急劇下跌，昔日的互聯網巨星如今已經隕落。和其他科技公司一樣，Groupon曾經被給予厚望，估值高企，但問題是，它根本就不能算是一家真正意義上的科技公司。

 對Groupon來說，這不是個愉快的夏天。但是Groupon的悲劇並不會隨著夏天的離去而終結，可能還會持續幾個月，甚至幾年。根據最近的新聞報道，Groupon的市場估價和剛上市時相比下降了將近82%。

來源 : 36氪

網址 : http://www.36kr.com/p/147617.html

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很多企業會遇上這樣的策略抉擇──當企業發展出了多項產品，這些產品應該共用一個已膾炙人口的企業品牌，還是另創新品牌？哪些產品該用企業品牌，哪些該自創品牌？當創造新品牌時，是否要抬出母企業為其背書？

我們以產品橫跨油脂、日用品、食品與餐飲領域，版圖包括兩岸的南僑企業集團為案例。成立於1952年的南僑化工，以肥皂起家，1963年推出「南僑水晶肥皂」，風靡一時。「南僑」二字雖已打出名號，但稍晚推出的個人清潔用品，如1968年的快樂香皂，1970年的親親香皂，授權生產銷售的旁氏香皂及與國聯合作的白蘭香皂，還有洋洋洗髮精等，都不復見南僑二字。

當時，台灣大企業如統一、大同等，習於用一個企業品牌涵括多項產品，但南僑開風氣之先，為每項產品都打造一個品牌。因為南僑觀察到，民生用品國際大廠如P&G、Unilever都是採取多品牌策略，每一個品牌有非常清楚的定位與形象；南僑因而把洗衣用的肥皂與洗身體的香皂分別命名，每一款香皂隨其價位與訴求不同亦有不同品牌。

立起企業第二支柱

走高級路線的快樂香皂定價7元，一般路線的親親賣5元，但具有國際形象的旁氏要20元。南僑關係企業會會長陳飛龍說，結果旁氏賣得最好，因為做出很大的差異，快樂賣得最差，因為與親親差異不大，最後退出市場。

政大商學院副院長兼AMBA主任別蓮蒂指出，多品牌策略涉及產品定位與形象，定位雖不一定與價格有關，但價格是配合塑造品牌形象的條件。例如在王品餐飲集團旗下，高價位的王品牛排就不能與平價的石二鍋共用品牌。

在國際大品牌紛紛進入台灣，日用品市場競爭日益激烈後，「經營者最重要的事就是應變、求變與不變」。陳飛龍說，南僑決定朝向多角化經營，他的原則是「原料、製程、通路、文化」相關，油脂是製作肥皂的原物料，「買油是南僑的專長」，於是以油脂做為企業的第二根柱子。

南僑油品的大客戶是餅乾、速食麵等食品廠，小型客戶則有餐飲店、麵包店等，促成南僑進入食品業。「高先生（統一高清愿）很提拔我，把他的公司（台南可口奶滋）賣給我。」陳飛龍在1981年接手可口，裡面有一個冰淇淋工廠。「我心想，一定要做第一品牌，不做第一品牌沒有生存價值。」當南僑推出「杜老爺」冰淇淋時，完全不提南僑，「否則會奇怪，吃冰淇淋是不是等於在吃肥皂。」後來杜老爺之下又有根據產品特性或消費者心理而分出的品牌，如曠世奇派、福爾摩沙。

跨業強化品牌形象

為了強化對零散烘焙店的服務，南僑又擔任起中央廚房的角色，投資冷凍廠，提供冷凍麵糰，進而延伸出讚歧急凍熟麵系列，除了賣給餐飲店（B to B），也打進百貨超市零售（B to C）。別蓮蒂說，讚歧麵延續南僑在B to B產品一定打上南僑Logo的作法，但最近連賣給消費者的也有南僑字樣，打破過去在食品上不用南僑的慣例。

因為近年來陳飛龍積極擴張餐飲事業，依文化背景創立寶萊納、點水樓等餐廳品牌，雖不強調南僑，但透過媒體報導，南僑等同於肥皂的品牌印象已被稀釋；加上南僑在台灣已60年，成為一種具有情感與信賴感的象徵。

別蓮蒂表示，一個品牌若要跨產業共用，其基礎特性強，例如給人信任、環保、安全等感覺，較易跨得過去；若專屬特性強，如時尚、清潔、好吃等，則比較困難。例如時尚感的Pierre Cardin上了燜燒鍋，會打壞品牌；又如白蘭香皂賣得好，白蘭洗髮精卻失敗，因為白蘭洗衣粉給人洗淨力超強的印象太強烈，消費者對於洗髮，除了洗淨，還有保養與美麗健康的需求。

有趣的是，家喻戶曉歷久不衰的「水晶肥皂」，現在反而成了南僑家用品的品牌名。南僑的洗衣粉和洗碗液，都用「水晶肥皂」為名，但洗澡的沐浴精、香皂，卻只用「水晶」。接下來，南僑還有意推出洗髮精、洗面乳，「應該用水晶、水晶肥皂，還是一個全新的品牌？」別蓮蒂提出這個問題，供大家思考。

陳飛龍透露，今年滿60歲的南僑，未來要朝生技方向努力，在油、米、麵的Niche（利基）產品做到第一，目前已有糖尿病患可食的熟飯，也在考慮加入牛樟芝的肥皂等，未來南僑可能出現更多「母以子貴」的品牌。

【2012/08/29 經濟日報】

【經濟日報╱政大EMBA校友會、《大師輕鬆讀》提供】

出處：聯合理財網 

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一隻兔子在山洞前寫文章，一隻狼走了過來，問：'兔子啊，你在幹什麼？ ' 兔子答曰：'寫文章。 '狼問：' 什麼題目？ '兔子答曰：' 《淺談兔子是怎樣吃掉狼的》。' 狼哈哈大笑，表示不信，於是兔子把狼領進山洞。 過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續寫文章。 一隻野豬走了過來，問：'兔子你在寫什麼？ '兔子答：' 文章。' 野豬問：'題目是什麼？ '兔子答：' 《淺談兔子是如何把野豬吃掉的》。 '野豬不信，於是同樣的事情發生。 最後，在山洞裡，一隻獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章： 題目是：'《一隻動物，能力大小關鍵要看你的老闆是誰》。 

這隻兔子有次不小心告訴了他的一個兔子朋友，這消息逐漸在森林中傳播； 獅子知道後非常生氣，他告訴兔子：' 如果這個星期沒有食物進洞，我就吃你。' 於是兔子繼續在洞口寫文章 一隻小鹿走過來，'兔子，你在幹什麼啊？ ' 兔子答：'寫文章 ' '小鹿問：什麼題目？' '兔子答曰：'! 《淺談兔子是怎樣吃掉狼的》。' '哈哈，這個事情全森林都知道啊，你別胡弄我了，我是不會進洞的 ' '我馬上要退休了，獅子說要找個人頂替我，難道你不想這篇文章的兔子變成小鹿麼？' 小鹿想了想，終於忍不住誘惑，跟隨兔子走進洞裡。 過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續寫文章 一隻小馬走過來，同樣是事情發生了。 最後，在山洞裡，一隻獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章 題目是：《如何發展下線動物為老闆提供食物》

隨著時間的推移，獅子越長越大，兔子的食物已遠遠不能填飽肚子。 一日，他告訴兔子：'我的食物量要加倍，例如：原來 4天一隻小鹿，現在要2天一隻，如果一週之內改變不了局面，我就吃你。 於是，兔子離開洞口，跑進森林深處，他見到一隻狼 '! 你相信兔子能輕鬆吃掉狼嗎' 狼哈哈大笑，表示不信，於是兔子把狼領進山洞。 過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續進入森林深處 這回他碰到一隻野豬----' 你相信兔子能輕鬆吃掉野豬嗎' 野豬不信，於是同樣的事情發生了。 原來森林深處的動物並不知道兔子和獅子的故事 最後，在山洞裡，一隻獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章 題目是：《如何實現由坐商到行商的轉型為老闆提供更多的食物》

時間飛快，轉眼之間，兔子在森林裡的名氣越來越大，因為大家都知道它有一個很厲害的老闆，這只小兔開始橫行霸道，欺上欺下，沒有動物敢惹牠。兔子時時想起和烏龜賽跑的羞辱，牠找到烏龜說：' 三天之內，見我老闆！'揚長而去，烏龜難過的哭了，這時卻碰到了一位獵人，烏龜把這事告訴了他。獵人哈哈大笑，於是森林裡發生了一件重大事情，獵人披著獅子皮和烏龜一起在吃兔子火鍋，地下丟了半張紙片歪歪扭扭的寫著：《山外青山樓外樓，強中還有強中手啊》！！

在很長一段時間裡森林裡恢復了往日的寧靜，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘記了，不過一隻年輕的老虎在聽說了這個故事後，被激發了靈感。於是他抓住了一隻羚羊，對羚羊說，如果你可以像以前的兔子那樣為我帶來食物那我就不吃你。 於是，羚羊無奈的答應了老虎，而老虎也悠然自得的進了山洞。 可是三天過去了，也沒有見羚羊領一隻動物進洞。他實在憋不住了，想出來看看情況。 羚羊早已不在了，他異常憤怒。正在他暴跳如雷的時候突然發現了羚羊寫的一篇文章 題目是：《想要做好老闆先要懂得怎樣留住員工》!

出處：台灣社群論壇
網址：http://www.sns104.com/forum/thread-5037-1-1.html

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自泰勒氏濫觴管理的概念，於是各式各樣的管理概念分別被提出來。

從目標管理、生產力管理、策略管理，以迄於近幾年流行的流程管理、客戶滿意管理、組織變革管理；所講的管理套句簡單的口訣就是DOME，D就是診斷（Diagnosis）， O就是目標（Objective），M就是方法（Method），E就是評量（Evaluation），管理就是依此四個步驟來分別對各種選訂對象進行有系統的干預。

美國本土近年來學習管理大行其道，台灣的實務界人士，及學界人士亦紛表好奇，究竟學習需不需要管理，可不可以管理，同時要如何來管理，針對這些問題筆者想借這個機會，與各位先進賢達來分享各人的經驗，同時藉此拋磚引玉，也希望大家能提供個人的實務經驗及獨特觀點！

首先我們來看學習需不需要管理，過去學習是屬於個人的事，管理者只把守績效最後一關，然而在現今快速變動的時代，知識的半衰期越來越快，曾幾何時最好的策略、最好的產品、最先進的技術，轉眼間全變成最落伍的東西，如果企業學習力不足，將無法持續創新，而走入慧星型的企業行列。有些企業發現創新的重要性，於是開始各項創新的活動，當發現自身創意不足，立刻運用Make or Buy的策略，由外部買進Know How，或者租用Know How，例如聘請顧問來公司指導，然而有些公司仍然回天乏術，因為從高階主管以迄於基層作業人員，無人能夠接受新的觀念、新的策略、新的作業標準，外部顧問往往萬箭穿心含怨而退，或者是顧問一撤走，一切就自動恢復原狀，這些現象在在顯示企業學習力嚴重衰退，所以從源頭管理的精神，企業實在有必要重視內部的學習力而加以管理。

學習內容 學習方法 學習動機
學習績效學習管理基本上可由四個構面來加以構建，一是學習動機的監控及激發，企業有必要充份掌握每人及每個部門的學習意願，所謂現代的文盲是失去學習力的人，失去學習力的部門，著定成為落伍的部門。第二個構面是學習內容，每個企業人是否清楚自己需要學什麼，這是一個頗耐人尋味的問題，筆者發現不懂得自己部門功能，自己的工作職掌的人比比皆是，除此之外也有專業一百分，EQ零分，人際能力、領導力零分者，也有所謂的熟練無能者，只會操作熟悉的工作，因為他們缺乏創意及系統思惟去思考經驗以外的事，這些都是學習內容偏執所產生的怪現象。學習管理第三個構面是學習方法，個人是否懂得透過網路學習、閱讀學習、團隊學習，這些技能也都需加以訓練及輔導。學習管理第四個構面是學習績效，員工的績效都隱透學習的需求，同時員工經過學習，為何無法反應在工作上，是學習動機問題，亦或是方法有問題，還是組織制度結構有問題，這些也都值得探討。

組織的學習管理是一門嶄新有趣，及其複雜的學問，筆者期待能有機會與大家從自我學習探討到團隊學習，從學習環境設計到學習管理以及學習訓練，從學習診斷以迄於推動策略，這是一個團隊學習的時代，我們期待經由組織學習管理的探討，促進企業的成長、個人的成長，有興趣者歡迎您一起加入，揭櫫一個共同的願景！