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這幾年越來越多的員工越重視自己未來的個人發展計畫(IDP)，而這些需求與壓力也開始衝擊到T/D單位的能力與工作，如果從HRD的學理來看，員工個人發展計畫(IDP)，算是層次最高也是最難的，但卻也是可以對組織貢獻最大之處。

這幾天公司很多員工透過HR的AC(Account Service)同仁，來關切自己未來的個人發展計畫(IDP)，可能隨著知識經濟世紀的快速來臨，現代的人安全感與滿足感明顯不夠，如果不能替自己更早為預作準備與打算，很可能目前的優勢在不到幾年之後，可能就會喪失殆盡，所以，很多有遠見的員工對於自己未來的個人發展計畫之關心程度，可能更高於現在可以拿到的分紅獎金，而企業在面臨慰留人才的壓力下，也必須重視員工個人的發展計畫，除了能留才之外，也可以因此提升組織整體的人力資本。

為什麼個人發展計畫(IDP)，會是HRD學裡中最難執行的呢？原因很簡單，因為這些需求都是個人化、差異化，所以，T/D單位必須要付出的人力、成本與時間也是最高的，而且要能規劃員工個人發展計畫，也還得要有很強專業能力，除了非常清楚訓練發展專業之外，也得熟悉職涯發展與組織發展，甚至對於員工個人的職能、特質都要非常的了解，因此，這之間又包含了必須具備人才評鑑專業技巧與能力，很多HRD的人常常戲稱，如果能將企業的員工個人發展計畫給做好，其實都已經具備了顧問的資格，雖然這是一句笑話，但是一點都沒錯，假使HRD的能力已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估，擁有這樣的能力不是可以成為專業顧問了嗎？

大部分的員工在一開始執行所謂的個人發展計畫時，面臨到最大的挑戰與困難的是「自己不知道未來要怎麼發展？」，而更令人頭痛的是很多人根本不知道自己未來要什麼，尤其可能想要的跟組織發展的路徑是不一致的，這都是HRD必須面臨的很大挑戰，也因為這些能被列入個人發展計畫的員工都很組織關鍵人才，所以，T/D單位有責任也有義務要去幫助與協助他們來完成這些計畫，這也是T/D單位很重要的VIP顧客，人數少但是價值卻不斐的重要顧客，如果服務好了，成效最終產生了，整個T/D部門的績效與價值都會被組織所重視與關切，當然，這也是HR所談的提升人力資本的真正價值與涵義。

如果企業擁有或具備e化來協助員工執行個人發展計畫，那這樣整體的人才發展將會更容易管制與發揮，現在台灣有很多e-Learning系統或是e-HR系統都已經慢慢可以協助T/D部門來執行這個部份，不管是主管、員工個人或是T/D單位同仁或是HR的AC同仁，都可以藉由線上即時資訊來掌控與了解個人發展計畫落實程度與Milestone，更可以讓員工清楚知道自己未來的發展資訊，當然，這樣透明化的訊息，會讓員工對於組織的信任感增加，更有利於企業人才的慰留與吸引，這也是e化的重大貢獻與價值。

隨著21世紀知識的快速成長，HR千萬不可輕忽員工的個人發展計畫，畢竟人資單位不能保證公司未來可以提供多大的或更多的獎金、紅利，也無法保證公司股票的股價，一定高於某個價位，但是，員工個人發展計畫是可以去承諾的，只要公司願意、有心去做，人資單位就可以協助關鍵員工對自己的未來作發展，相信員工也可以感受到企業的用心，當然，忠誠度也會隨之而提高。

文/中華人事主管協會資深講師 吳昭德

出處：中華人事主管協會 - HR知識中心

網址：http://www.hr.org.tw/hr_2.asp?ctype=2&autono=533

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海外勞工是否比你便宜？你的能力是否敵不過電腦？你的工作在高度富裕時代是否還有需求？如果前兩題你回答「是」，第三題你回答「否」，那你的麻煩大了。
                                                                                                                                                                                                         撰文◎李宥樓
 
美國著名趨勢專家丹尼爾品克大膽預測，高感性時代（Conceptual Age）已經來臨，知識不再是力量，感性才是力量。右腦將使人致富，藝術碩士是新的MBA，過去讓父母親擔心的文史哲科系會鹹魚翻身，不懂玩樂、沒有同理心、只會理性分析的左向思考人才可能被淘汰出局。 
 
「向右思考」的時代趨勢
資訊時代是知識工作者的世代，會寫程式的電腦工程師、專搞訴訟的律師、玩弄數字的MBA，這些受高等教育、掌握資訊、賣弄專業的人吃香喝辣。但現在，豬羊即將變色。有3股力量正在推升「右向思考」的地位：
1、經濟富裕讓人們的物質需求獲得滿足，人們轉而尋找美感、情感和意義。
2、可公式化的工作大量外包海外。
3、自動化衝擊了白領階級，左向思考的專業人士，必須發展電腦做不到的能力。
上一世代的主要技能，是推動資訊社會發展的左向思考，強調循序、功能與分析，這些能力今日仍有其價值，但已不敷使用。以往備受歧視冷落的右向能力：藝術性、同理心、宏觀思考、非物質追求，未來將成為成敗關鍵。 
 
高感性的全腦新思維
未來人才的關鍵能力，在於「高感性」（high concept）與「高體會」（high touch）。
 
「高感性」，是觀察趨勢與機會，創造優美或感動人心的作品，編織引人入勝的故事，以及結合看似不相干的概念，轉化為新事物的能力。 
 
「高體會」，是體察他人情感，熟悉人與人的微妙互動，懂得為他人尋找喜樂，在繁瑣俗務中發掘意義的能力。
 
有6種高感性的右向能力，可協助我們開發全腦全新思維（a whole new mind）：設計、故事、整合、同理心、玩樂和意義。先掌握它們的人，佔有絕佳優勢。 
 
右向能力１ 不只有功能，還重設計
光是提供堪用的產品、服務、體驗或生活形態，已經不夠；必須創作出好看、獨特、令人感動的東西才行。設計，簡單來說，就是結合實用和意涵，創造解決方案的活動。要提升設計能力，在日常生活可以試著這樣做：
A、隨身攜帶筆記本或相機，看到棒的設計就記錄下來，體察設計對日常生活的影響。
B、挑一個你不滿意的家用品，思考如何改善它的設計。 
C、多閱讀設計雜誌，參觀設計博物館。 
D、就愛挑剔：挑選經典設計，長年不褪流行的衣服、愈陳愈香的家具。挑選令你驚豔，而非符合別人品味的東西。 
 
右向能力２ 不只有論點，還說故事
現代人面對過量資訊，一味據理力爭是不夠的，總有人會找到相反例證來反駁你。想要說服別人，必須具備編織故事的能力。
左向的邏輯式思考，試圖將「決策」剝離原本的時空背景，忽略主觀感受；但故事卻把訊息、知識、背景和情緒緊密結合為一體，強化我們對某一事物的理解。
打動人心的關鍵，就在於把生活經驗包裝成故事。要提升說故事的能力，在日常生活可以試著這樣做：
A、用50個字寫一篇極短篇小說。
B、打開錄音機，請親朋好友談談他的過去。 
C、多閱讀動人的好故事，參加各種說故事活動。 
D、嘗試用數位相機、低成本影音軟體說故事。
 
右向能力３ 不只談專業，還須整合
工業時代和資訊時代需要專業和專才，但隨著白領工作被外包、或是被軟體取代，今日社會最需要的不是分析，而是綜合──綜觀大趨勢、跨越藩籬、結合獨立元素成為全新好產品的能力。
 
整合，是化零為整的能力，也是一種「從看似無關領域之間找出關係」的能力。最棒的點子，往往是把原本就存在、但沒有人想過可以「速配」的東西放在一起。多數發明與創新，都來自重組現有的事物或想法。具備這種能力的人，通常都擁有多領域專長，或是人生經歷廣泛。要提升整合能力，在日常生活可以試著這樣做：
 
A、聽交響樂，學習繪畫。 
B、購買你從不曾想過要買的刊物，嘗試去了解其主題、它的讀者在想什麼，把心得應用到工作上。 
C、靈感看板：進行一項專案時，在牆上掛一個靈感看板，將所有令你感動的東西（照片、海報、報導）都釘在看板上，不久之後，你就會看出影像之間的關聯，可供作專案題材。 
 
右向能力４不只講邏輯，還有同理心
在資訊爆炸的世界裡，光靠邏輯是不行的，必須了解他人的喜好需求、建立關係，並展現同理心。
同理心是一種站在別人立場，以對方角度看事情、感受事情的能力，能提高自覺，促進職場和諧。可簡化為公式的工作外包到海外後，留下來的工作將更著重人際互動的能力，這也是為何史丹佛商學院的學生，會爭相搶修「人際關係」課的原因。要提升同理心，在日常生活可以試著這樣做：
A、透過心理測驗，測試自己的同理商數。 
B、接受演員訓練。
C、參與社區義務工作。 
 
右向能力５ 不只能正經，還會玩樂
多笑、保持愉悅心情、玩遊戲和幽默感，對健康與工作都有極大好處。該嚴肅時當然要嚴肅，但太過正經，對事業不見得有益。
 
放鬆玩樂會觸發右腦。懂得玩樂的人點子特別多。一流發明家通常「玩性堅強」。現在有超過50家歐洲公司，包括諾基亞和阿爾卡特，都雇用「認真玩樂」顧問到公司內部對企業主管做教育訓練。
 
玩樂的重要性展現在3個面向：遊戲、幽默和愉悅。遊戲帶給新一代職場成員全腦思維的學習經驗，並催生了新興產業如電腦遊戲、電視遊樂器。幽默，逐漸被公認為衡量管理才能、情緒智商和右腦思考的準確指標。愉悅感可以帶動創造力、生產力和合作意願。要培養職場所需玩樂能力，在日常生活可以試著這樣做︰
A、玩發明遊戲或右腦遊戲。 
B、接觸電腦遊戲，見識遊戲軟體的創新體驗、敘事特徵與思考模式。 
 
右向能力６ 不只顧賺錢，還重意義感
我們生活在一個物質充裕的世界，無數人掙脫了營生桎梏，得以追求更深層的渴望：生命目的、出世意義、以及性靈滿足。
調查發現，多數企業主管對性靈的定義都很一致——不侷限於宗教，而是「人類對尋找生命意義的基本欲望」。體認性靈價值、並與營運目標結合的公司，往往表現優於同業。
 
英國智庫調查顯示，70％受訪者希望自己的工作更有意義。正向心理學的創始人塞利格曼預測，享受工作所帶來的心流（flow）體驗，將會取代物質報酬，成為投身職場的主要動力；快樂能讓生產力提高，收入增加。要創造意義感，在日常生活可以試著這樣做︰
A、說謝謝：每天回想一件讓你感激的事物。每年生日，列出你要感謝的事物清單。 
B、問自己，如果銀行帳戶裡有2千萬元，是否還會做現在的工作？如果不，意味著你該有所省思了。 
C、想像自己90歲的模樣，當你回顧生命，將有何評價？貢獻了什麼？有遺憾嗎？
 
出處：本文轉至「Career職場情報誌」
網址：http://www.career.com.tw/NewCareer_Site/home_sub_list_detail.asp?R_menu_id=9&R_submenu_id=461&R_ap_id=12419&R_pp_id=1166

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人才的培養至少經過三個階段：家庭教育、學校教育與職場發展。家庭教育對一個人的人格、學習態度與價值觀影響很大，但是絕大部分家長在這一部分的貢獻都很低，甚至是負面的；學校教育本來可以繼續協助學生發展人格、學習態度與價值觀，但是在台灣的教育體系裡這個功能基本上不存在；職場上的靈活應變、團體協調合作、專業職能的發展、教育與周邊系統的建構、創意與追求卓越等，主要是靠老闆的遠見、以及企業的制度與文化。但是台灣絕大部分企業都沒有在做員工教育，不給員工發揮創意的空間，只在乎員工忠誠度而不在乎員工的潛能發揮。

更荒唐的是，家長不肯扛起家庭教育的責任，而把人格、學習態度與價值觀的培養完全推託給教育體系；企業不肯自己負起責任來累積自有技術，建立好的制度與企業文化，培養自己的人才，卻什麼都要怪學校。

台灣的人均 GDP 為何那麼低？問題出在企業與政府，而不在學校教育！

我在中科院服務期間因緣際會見識到歐美先進國企業生產力的關鍵，先說一個與「企業生產力」有關的基本概念。

我在中山科學研究院工作時認識了一套美軍軍事標準，你想得到的問題它幾乎都有規定。譬如說，在海邊架設一個鐵塔，使用年限30年，防止海風鹽分侵蝕的表面塗漆該怎麼設計？答案很簡單，查「corrosion  + painting」這組字，就可以找到一份專門的規範，告訴你在各種場合與用途下標準的塗漆該怎麼選擇，該怎麼規範，以及該怎麼檢驗成品。相關規定厚達數百頁，規定鉅細靡遺，充滿前人的智慧。

這套標準有多厚？一間六坪大的房間，從地板到天花板堆滿 Index books，每一本都是用最薄的聖經紙，字體大小都是 8pt。這只是「文件標題索引」喔！你從裡面查到要的文件名稱和編號，就要到大圖書館的微縮影片室裡去閱讀微縮影片 (文件數量太龐大，所以用微縮影片)。

我剛到中山時，只懂課本知識，實務經驗一點都沒有。靠著這一套美軍標準規範，一年後我升任一套武器系統工程設計總校正，表現出色程度讓那個有三十年設計經驗的主管頻頻稱道，聽說兩年後我離職他還嘴上老是唸著我。

先進國家會把各行業的專業知識彙整成資料庫，讓學校剛畢業的學生可以通過這些資料庫運用前人數代累積的經驗與智慧。這就是一個公司、企業的最大資產：到好的公司，你可以使用好的資料庫，瞬間提升一甲子功力；到濫的公司去，你就只好赤手空拳地用課本知識去對抗別的公司數代前輩累積的經驗與智慧。

同一班的50個大學生，畢業後可能到23種行業裡擔任 50種不一樣的工作。大學不可能把每一個學生都訓練到剛好所學都是畢業後所要用的。因此，學校訓練的目的是要讓你有辦法吸收工作場所上要用的各種專業知識，但不是要讓你直接拿來用的。換句話說，大學的知識本來就該是「沒有用的」，因為它是讓你用來進一步學「有用知識」的基礎，而不是要你直接拿來用的。

所以，任何一個職場的工作，它所需要的專門知識本來就是應該要在就職之後在工作崗位上「邊做邊學」的。而一個老牌公司之所以不怕別的新公司競爭，就因為他們有一整套完整的制度把數代累積下來的經驗與智慧編撰成冊，當成新進員工的專業參考書，離職的時候卻帶不走 (記不了那麼多)。

                           「員工生產力 (P) = 員工個人能力(C)  X  公司輔助制度與資料庫(I)」

在台灣，幾乎所有的公司都沒有自己的技術資料庫，沒有前後輩工作人員經驗與智慧分享的管道與制度，甚至比美國公司更強調「只有個人而沒有團隊」，乃至於彼此鬥爭消耗精力，所以 (I) 值小於「1」；德國企業團隊整合強，技術資料庫完備，所以 (I)  遠大於「1」(所以他們的員工不需要過勞死，上下班時間比我們短，薪水遠比我們高)；美國公司則高於台灣公司而低於德國公司。

試想想，你如果到這麼有制度的公司工作，專業表現是不是馬上增強數倍？如果老闆又願意給你需要創意而附加價值高的工作，你的產值是不是會馬上增長為現在的十倍？

那麼一個有制度的公司可以把多少前人的智慧與經驗給彙編成技術資料庫？我在中山科學院工作的兩年期間，有機會見識到一個美國公司全套技術轉移的過程，也因而見識到大公司的技術資料庫有多大。

在簽訂這一項技術轉移之後，美方要求我方準備一個「設計部門技術資料庫」的專屬空間。我方過去所有技術資料合起來共有十來本 (一本中文，其他是英文)，放在一張繪圖桌上就夠了。所以該單位準備了一個四坪大小的空間，等美方專人帶著技術資料來。結果，美方來了，要求的是一百多坪的房間，從上到下密密麻麻地堆滿一整個房間的索引和微縮影片。

這就是我們人均 GDP 比人低的主要關鍵原因：公司制度爛，老闆觀念差 (而他又決定了公司制度)！

我在一個高科技公司當了幾年顧問，最後因為幫不上忙而很遺憾地離開。這個公司的專能力非常強，整個公司只有一個問題，一級主管脾氣都像幼稚園大班的，整天爭風吃醋，EQ超低，人事管理能力超低。台成清交熱門科系畢業生最大弱點在哪裡？Eq低，人格不成熟，沒有團隊合作的能力。這是家庭教育失敗，公司制度與文化惡劣的結果，跟學校教育扯得上多大關係？

我常鼓勵年輕人創業，就是因為我這一輩分的企業老闆真的大多很差勁！

來源 : 清大彭明輝的部落格

http://mhperng.blogspot.tw/2012/06/blog-post_7002.html

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近一年來尋求我協助的客戶中，超過半數都有企業接班相關議題需要面對解決。常聽到的問題是：「我想交棒了，可是下面的人接不起來」、「他們都還不夠成熟，想法不夠完整」、「我給我的主管上了很多的課，可是沒有成效」。綜合來看，老闆通常認為不外乎是「能力不足」跟「特質不對」這兩大問題，但是這兩個問題都沒辦法透過上課來解決，所以很苦惱。

大部份企業領導人希望先從補強能力著手，針對主要職位，少數公司會輔以職務輪調或是指派內部或外部教練從旁輔導。但是大部分情況下成果都有限，而時間就這樣流逝，到最後只好以拖待變或是匆促上陣，讓組織承受極大的變動與不確定。

昨天在華爾街日報讀到一篇文章，報導一項針對高中退學生所設立的文評認證計劃(General Educational Development,“GED”)，經過十幾年的追蹤分析，探討成功的關鍵到底是智商還是性格，裡面的觀點呼應了我在實務上的觀察與心得。文中提到，傳統觀念認為要獲得成功，最重要的是取決於「認知能力」（簡單地說就是「智商」）。而培養認知能力的最佳方式就是儘可能多練習、儘早開始練習。

然而近幾年來，經濟學家、教育學家、心理學家和神經科學家等各個不同領域的專家開始提出了一些證據，對認知假設背後的前提提出了質疑。他們認為，在孩子的成長中，最重要的事情並不是在孩子人生的早期往他們的腦袋中塞了多少資訊，而在於是否能夠幫助他們培養一系列截然不同的特質，包括毅力、自我控制、好奇心、責任心、勇氣以及自信心。經濟學家們把這些特質稱為「非認知能力」，心理學家稱其為「人格特質」，而一般人稱之為「性格」。

在事關非認知能力時，有關認知假設的傳統做法─更早開始練習更多地練習─就行不通了。孩子們不會因為多花了一些時間，就變得擅長於克服失望情緒，他們也不會因為沒有在足夠早的時候開始進行好奇心練習，就會在這方面落後於其他孩子。

反之，若要幫助孩子培養非認知能力（也就是說塑造他們的性格），家長所能做的最好的事或許就是什麼都不做。家長要少干預一些，要讓孩子們獨自面對一些困境。但是觀察當今教育環境，就會發現大部份學生在家中和學校受到過度保護，不會遭遇困境，因此他們沒有機會培養出克服挫折的關鍵能力，相對的就無法形塑出堅毅的性格。

我們在成功的企業家身上也可以印證這個觀點。企業的領導者之所以成功，大部份是因為有「對的」人格特質，而且在成長的歷程中有犯錯與學習的機會，進而累積許多的經驗與智慧，才能達到現在的成就。

因此不論是培育企業接班人或是自己的孩子，不要只是「思考他們缺了什麼？」、「他們需要上什麼課？」，更重要的是去思考「如何創造一個過程與環境讓他們去體驗、學習、與累積？」。單純透過教導所得到的知識與經驗很淺薄，很難學以致用或舉一反三；只有透過體驗學習到的才夠深刻，可以累積與轉化。

克服困境是塑造性格之要素，若要造就真正長久的成功，性格是比智商還要關鍵的因素。今天是教師節，希望以這篇文章與所有正在培育未來人才的人（父母、老師、主管）分享，讓我們能對人才培育有新的觀點與作法！

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【方‧略觀點-林志垚】

 1965年出生，管理顧問、專業工作者、創業家。

一直從事策略、企業轉型、與創業相關工作，實際參與不同產業各個地區的公司管理，熟悉企業經營成長的軌跡與不同挑戰，經歷公司從起至滅，由小到大的每個階段。對變革與分享充滿熱情，樂於嘗試新事物。是個務實的理論實踐者，相信創造的過程與結果一樣重要。目前除了從事管理顧問工作之外，實際參與及孕育數個新創公司。

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出處：今週刊 - 部落格專欄 - 企業管理

網址：http://www.businesstoday.com.tw/v1/blog_content.aspx?id=455

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在eCounsel官網上，我們除了商務法律相關的議題會定期探討外，企業決策更是我們長期關注的領域。

領導人交棒之過程，一方面影響股東權益至鉅、二方面更涉及員工的生計與國民生產毛額。近來在輿論上討論甚熱的題目是，張忠謀以其81歲之高齡、以及TSMC在半導體業界的地位，董事長及CEO的棒子依然交不下去，可以看得出來這部分的決策，與企業能否永續經營，攸關重大，而股東會、董事會之抉擇，更是牽一髮而動全身。

我們有幸能夠貼身觀察許多企業的交棒過程，也因著職務關係，我們與許多成功企業的第二代建立了多年的私誼。藉此，希望拋磚引玉，對這個題目略抒淺見。在這個議題上，全世界沒有一個專家能告訴各個企業該怎麼做。但可以確定的，是當代的領導人若不趁早安排其「不在其位」之後的事情的話，交棒後輕則奪權傾軋、群龍無首，重則分崩離析、不可守也。

現在60歲以上第一代創業家的共同特徵，就是「苦出來」的。他們年輕時，手上沒有充足的資源，什麼都得克難。自己從研發到廠務到銷售到收款，每每都得親力親為去操煩。用「吾少也賤，故多能鄙事」形容他們，其實是最貼切的讚美。創業成功之後，子女也漸漸步入成年，雖然自己仍然在拼命工作，以圖企業的成長，但對家庭，他們多半的心態是「補償」：自己年輕時太苦，希望子女都過好日子…因為事業忙沒空陪小孩，所以儘量在物質上讓他們要什麼有什麼…

這心態有錯嗎？如果不希望讓自己的子女將來能稱職接班的話，當然沒錯。這第(i)篇，我們以富二代為主軸，分析其接班上的難點。第(ii)篇，會接著研究，讓專業經理人接班是不是真的比較容易、以及到底要如何從根本解決這問題。

以下，我們先對「富二代」的本身，分成兩個層次來解析，一是爭取大位的意願層次，二是坐穩大位的能力層次。

借馬英九打個比方。他想做總統的意願如何？從馬鶴凌早就安排他進入國民黨的接班梯隊，而他自己也從不間斷地朝政治頂峰爬的過程看來，意願是很高的。但講到擔任國家領袖的能力呢？從念台大法律一路到美國拿到NYU碩士及Harvard博士、以及一回國就進總統府為蔣經國效力的學經歷看，似乎也能稱得上有100分。但從2008年就職迄今，全民對他治國之實績，喊「讚」的鐵定沒有譙「爛」的多。第一任選上總統，靠陳水扁全家腐敗貪婪；2012又選上，靠民進黨根本交代不清楚海峽兩岸。然而，位子坐上去，如果連牛豬雞鴨鵝都在三個月內陸續被逼到造反，就知道他有沒有能力再創蔣經國與孫運璿時代的經濟奇蹟。馬的例子，充分證明了三點：(1) 有意願未必有能力、(2) 學經歷100分充其量只是波斯貓的外表、(3) 坐上最大的位子一樣無從有效領導。

轉到企業界來看的話：

一、意願：大多數的富二代，從小就被送進私立學校。原因首先是企業家的面子問題，他生意伙伴的小孩也都是那兒畢業，送去，起碼「往來無白丁」；其次則是實質考量，私校一般而言管得比較嚴，自己陪子女的時間少，交給學校比較好。也就因為這樣，富二代的求學環境，從小就被優化設定了，同學們的家世背景也一樣。上下學有司機接送，寒暑假要出國度假；從他們眼中看世界，有這樣的條件是理所當然。生來如此，不是自己拼來的。他們不必看見自己父母苦的那些年，就享受父母奉在他們眼前的這一切。畢了業，更不消說，一般年輕人得汗流浹背才能買得起的房子和車子，他們還沒開口就全都有，結婚養育小孩的負擔只適用於一般人，他們完全不必考慮賺取生活費用的問題。接著，我們只提一個小疑惑：「不管努不努力，一輩子都保證有這樣的日子。換成你是富二代，你會不會想拼了命，爭大位」？

二、能力：學經歷不等於坐穩大位的能力，馬英九即其適例。企業家設定第二代的環境，大多數只從表面上，安排到他們該有哪些學經歷。至於他們在實質上必須具備哪些能力才配得上老爸給的位子，就沒人在管了。為什麼？第一是企業家會不耐煩地撂一句話「當年有人教過我嗎」，第二則是「給你這麼好的環境還不會自己學啊」…

慘不慘？正值盛年的創業家，當然感覺不到這個「慘」。他覺得自己仍然有無窮的精力，放眼望去還有開拓不完的疆土，揮軍作戰，痛快無比。等到他們驚覺已去日苦多、年近遲暮的時候，不管孩子有沒有意願、能力究竟如何，公司的大位都只好硬塞。富二代到底吞不吞得下？公司老臣及員工表面口服，心裡服不服？全部都已經無暇顧及。

台灣有超過五十萬家中小企業，其中不乏員工百人以上、實實在在對國民經濟與就業作出貢獻的好公司。但是第一代的企業家已經真正準備好交班的，恐怕百中無一。這不僅僅是那家公司的小問題，這是關心台灣競爭力的人都必須關心的大問題。

來源 : 天遠律師事務所 

http://www.ecounsel.net/2012/03/18/%E6%8E%A5%E7%8F%AD%E5%8D%B1%E6%A9%9F-vs-%E6%B0%B8%E7%BA%8C%E7%B6%93%E7%87%9F-i%EF%BC%9A%E5%AF%8C%E4%BA%8C%E4%BB%A3/

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人才管理(Talent Management)一詞至今幾乎成為全球人力資源各大研討會、管理顧問服務、組織內部發展、HR軟件供應商、甚至HR人員茶餘飯後的基本配備。有趣的是，每當談論什麼是「人才」？如何「管理」？總是眾說紛紜，各有見地！無怪乎，Ilesa, Preeceb, & chuaic (2010)在Human Resource Development International刊登論文，質疑人才管理可能是人力資源發展換上新瓶的舊酒。本文試圖透過幾篇具有份量的國際學術文獻，快速導覽人才管理的來龍去脈。

作者：孫弘岳 Collin Suen

在九零年代之前，少有學術或實務界在討論人才(Talent)這檔事，直到1997年麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)以人才爭奪戰(The War for Talent)一書，喚起企業重視人才短缺的現況與人才的戰略價值，此名詞在實務圈就開始火紅了起來。回歸根本，最早人才管理的定義很簡單就是把適當的「人才」放到適當的位子上(Jackson & Schuler, 1990)，跟人力資源管理(Human Resource Management, HRM)的精神沒什麼不同，毫無新意。

緊接著，Rothwell (1994)出版專書，提出企業要重視領導「人才」的發展與保留，這不過是接班人計劃(Succession Plan)的另一個代名詞，至今仍有不少人將繼任計畫與人才管理混為一談。Pascal (2004)正式以人才管理系統(Talent Management System)為書名，強調企業應透過人力資本的引擎推動人才供需的流動。但仔細分析內文，跟傳統人力資源規劃(Human Resource Planning, HRP)或人力規劃(Workforce Planning)，實在大同小異，也是數十年前的產物。隔年，Boudreau & Ramstad (2005)在美國密西根大學知名人資學術期刊Human Resource Management，提出企業應找出影響組織競爭力的關鍵崗位(Key Positions)之概念，且不限於領導崗位，此為人才管理注入一點新的概念。

Lewis & Heckman (2006) 在”純”學術期刊Human Resource Management Review, 透過文獻整理與分析，從組織戰略談到人才庫(Talent Pool)的執行概念，並認為人才管理屬戰略性人力資源管理的一環，但還是沒定義清楚什麼是人才管理。終於，Collins & Mellahi (2009)在同期刊中，用一極長串的字眼，正式為人才管理下了定義，且廣被採納：「找出顯著影響組織競爭優勢的關鍵崗位，並有系統地透過差異化的人力資源管理建設，發展、蓄積具有高績效與高潛力素質的關鍵人才庫，有效地結合關鍵人才與關鍵崗位。」

一般而言，實務界的語言總是較學界平易近人。波士頓顧問集團(Boston Consulting Group, BCG)於2010年在創造人力優勢Creating People Advantage研討會專文中，以區隔化(Segmentation)及差異化(Differentialness)，簡單道出人才管理的精髓。簡言之，區隔化就是找出組織的A級崗位和A級人才，差異化就是把A級人才放到A級崗位，並適用不同的人力資源管理制度，特別是薪酬與培訓資源，並容許例外式的菁英管理。其他非A級人才與崗位，即適用公司一般的人力資源辦法，沒有例外。

理論永遠比執行還要簡單，人才管理之所以成為廿一世紀的流行口號，除了行銷目的外，也代表很多企業相信它真的是一種管理解決方案。另一方面，也可能代表企業不知道怎麼做，爭相學習，亦或做不到、行不通、湊熱鬧！分述如下：

1.如何界定關鍵崗位？

從戰略、核心能力、影響核心能力的崗位、到最後決定什麼崗位是有影響力的界線。其中涉及太多組織內部政治問題，因為絕大多數的崗位都不具關鍵性，包括戰略攸關性、職權範圍、產值大小、風險影響、替代性等。倘若把最頂尖的人才放到某個崗位上，仍對組織營運和策略目標達成之影響有限者，此崗位就不會是關鍵崗位。此時，推動人才管理的人力資源部門大都會被排除在關鍵崗位外，否則比照辦理，將會產出50%以上的關鍵崗位，很難落實差異化管理。如此一來，人才管理與人力資源管理等於同義詞。

2.如何找出關鍵人才？

從奇異(GE)公司延伸出來的人才九宮格，大家耳熟能詳，也就是找出右上方績效與潛力俱佳的人選。對於績效面的爭議不大，問題在於對潛力或核心價值的評斷。因為環境變化太快，如何預測未來人才需要的能力或特質？又如何保證現在採行的能力素質模型可以反應在未來的績效上？

3.如何累積人才庫？

組織資源有限，是所有商業管理的基本前提，也讓「延長板凳縱深」顯得有點不切實際。以美國職業籃球聯盟(NBA)為例，球員的名額有限，一隊最多可以養15人，每場最多只有12人可以列在出賽戰容，否則就要將多餘的球員釋出或下放到發展聯盟(D-league)。好的球隊經理理所當然希望板凳球員的實力愈強愈好，可以遞補先發球員休息或受傷的位置。然而，好的明星球員價格不斐，當球隊簽下這些一流的先發球員後，又有多少薪資空間可以強化板凳縱深？發本文時，紐約尼克隊的美籍華裔控球後衞林書豪(Jeremy Lin)以76萬美金的低薪(年)，上看五百萬的優異表現，占據全球體育媒體的版面。在沒有受傷或曇花一現(在NBA的案例比比皆是)的前提下，林書豪的下一份合約還會是這個價格嗎？

美國電影魔球(Moneyball)確實激勵人心，2002年放走三位明星球員，並利用數量模型逢低買進二、三流選手，讓運動家隊以低預算高勝率為名，但從未打進過世界大賽，戰績也越來越差。內行球迷必定知道運動家隊最後一次贏得世界大賽是在1989年，陣中有無數的明星球員！不求甚解者，很容易就被這顆Moneyball給忽悠，還好主角(Billy Beane)的女兒在影片結束時唱了一句”Billy Beane is a loser”點醒了深信數據的筆者。畢竟拿冠軍不是只看上壘率，而球團賺錢與否也不是只看勝率。就像NBA紐約尼克隊之前只拿過二次總冠軍，但球隊市值卻一直為NBA之首。在此也提醒Business sense對HR有多重要！

回到現實面，人才並非不動產或傢俱(此名詞常用來隱喻家族企業不事生產的老臣)，人才是會流動的，他們會自己出走，或被處理掉，同時會有新人進來，而且不知他們能被用多久或是否如預期般好用，就像NBA或大聯盟的球員一樣，比較接近流量而非存量的概念。然而，人才庫比較像是存量的概念，卻因本質上的假設謬誤，導致許多企業蓄積人才庫失敗。因此，美國賓州大學華頓學院的知名HR教授Peter Cappelli於2008年在哈佛商業評論發表人才選隨(Talent on demand)的概念，從供應鏈的角度來檢視人才管理，主張企業應該比照即時生產零庫存的方式來管理人才，以因應資源有限和面對未來不確定性的風險。

4. 關鍵人才與關鍵崗位的匹配

這點往往是人才管理失敗的關鍵議題，因為執行不易。同樣拿全球相對具效率的勞動市場，例如NBA美國職籃來說，球隊陣容怎麼擺？誰該先發？誰該替補？誰故意不先發，但上場時間較長，反而成為最佳第六人？這不只關係到勝率或戰術的問題，還涉及NBA高層、球隊老闆、球隊經理人、球員代言的廠商、運彩賭盤、主場地點、球員經紀人及球員本身等交互影響。回到一般企業的關鍵崗位又更加複雜，有家臣、有家奴、有傢俱、又有傭兵；董事會怎麼看？領導班子怎麼看？員工怎麼看？顧客怎麼看？投資人怎麼看？人才管理可不像玩運動電玩NBA 2K Sport一樣，可以根據數值與偏好，球員陣容任君隨選。

5. 人才管理的產出

做任何投入，必然要有期望回報，這也是商業管理的基本前提-ROI。人才管理也不例外，所以許多顧問學者主張人才管理的目標是能讓企業關鍵人才持續待在關鍵崗位上努力付出，間接達成企業績效。但現實的世界的「績效」恐怕不像財務報告般的如此簡單，常發現許多企業的獲利一直保持不錯，但股價就是不好。NBA的湖人隊、MLB的洋基隊，簽入許多高價球星來滿足球迷的需求，透過門票、轉播權利金與周邊商品的販售，讓球隊老闆笑到合不攏嘴，但不保證這些球星組合能否拿到總冠軍。2004年NBA總冠軍賽，沒有人料到底特律活塞隊會以4:1扳倒洛杉磯湖人隊，當時活塞隊並沒有一個真正的球星，而湖人隊當時可是有布萊恩與歐尼爾兩大天王球星坐陣。如今鮮少有人再提起此事，活塞隊也在2012進入重整。全世界的球迷及甚至不懂籃球的民眾，不管是投射小人物成功的故事，還是民族情節作祟，現在只想看到林書豪再次帶領尼克擊敗對手。尼克隊最終能否取得總冠軍，好像不如林書豪本身來得重要！  

參考文獻：

Cappelli, P. (2008). Talent Management for 21 century. Harvard Business Review, Mar, 74-81.

Collings, D.G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304–313.

Huselid, M.A., Beatty, R.W., & Becker, B.E. (2005). A players or A positions? Harvard Business Review, Dec, 1-9.

Ilesa, P., Preeceb, D., & Chuaic, X. (2010). Talent management as a management fashion in HRD: towards a research agenda. Human Resource Development International, 13(2), 125-145.

Kronenburg, R. (2010). A New Approach to Talent Management. Journal of Corporate Recruiting Leadership, April, 8-12.

Lewis, R.E. & Heckman, R.J. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review, 16(2), 139-154.

Ready, D.A., Congey, J.A., & Hill, L.A. (2010). Are you a high pontential? Harvard Business Review, Jun, 78-84.

Strack, R., Caye, J.M., Lassen, S., Bhalla, V., Puckett, J., Espinosa, E.G., Francoeur, F., & Haen, P. (2010). BCG Creating People Advantage 2010, 1-52.

出處：中華人事主管協會 - HR知識中心

網址：http://www.hr.org.tw/hr_2.asp?ctype=2&autono=530

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一句話的力量可以改變人的一生，同時也可以毀人的一生，不能不謹言慎行，尤其是為人師長的，因為對小孩子而言，一句話是一顆種子，他們是順著師長的期望長大的。

小學的時候每次上美術課，我總是最後一個繳交作品，要構思一個創意對我而言並不是一件簡單或快速達成的事，因此我總是在下課鈴聲響起時還未完成作品。

我的美術老師是個性急的女性，有一次她對著我說：「丁菱娟妳不要再畫了，妳對畫畫沒有天分。」

就這麼一句話，我從此痛恨畫畫，並深深地認同了這句話，覺得自己是美術的白癡，不再相信自己對美學或藝術有任何天分。

上這堂課時，我總是沒自信到極點。從小學畢業後我再也不曾碰過畫筆或看過任何畫展，一直到我碰到一位白人老師。

前幾年我有機會在國外居住半年的，期間為了要打發時間，到家裡附近的社區中心報名了鉛筆畫，幾堂課之後，一位白人老師竟然非常真誠而且誇張地讚賞我，同學們對我這位資深新人也鼓勵有加，這才一點一點地重拾我對畫畫的樂趣。現在畫畫變成了我人生一件很享受的興趣。

後來我就一直想，我小學美術老師的一句話竟是好重的一句話啊！對我產生這麼大的心靈阻礙，而那位白人老師又是何等的溫暖聰慧，打開了我關閉的一扇窗。年紀的不同可承受的挫折力道也不一樣。年幼的時候沒自信、沒能力，輕輕一句話就可能留下一道刻痕，更何況是責難加否定的一句話呢！

一句話可以讓人起、也可以讓人落。我一直相信鼓舞比責難有力量。當對方是有責任感的人時，他的難過與自責已是對自己最大的懲罰，我們何必雪上加霜。若是沒有責任感的人，責難只會加重他的逃避與反感。點到為止的提醒是多麼大的智慧。

我聽過很多人為了年少時被別人否定的一句話開始奮鬥，反而激勵了一番成就，但是那個過程還是太沉重。我一直相信我們對小孩或青少年應該鼓勵多於責難，才能在長大後留下善的因子並成為一位溫暖的人，因為他是曾經被溫柔地對待過。

雖然有些人覺得光鼓勵不能成事，所以恩威並重是管理者重要的學習課題。

（作者是世紀奧美公關董事長）

【經濟日報/丁菱娟/20121024】

出處：聯合人力網 - 職場行家 - 人資專區 - 人資面面觀 - 人資撇步

網址：http://pro.udnjob.com/mag2/hr/storypage.jsp?f_ART_ID=78391

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回想起來，連我們都不禁有點意外，以報導網路、科技產業為主的《數位時代》，最經常報導的企業，卻是統一超商這家再傳統不過的流通業。

每一年，《數位時代》都固定製作產業調查，從數位服務力標竿企業、Facebook粉絲團100強，到綠色品牌，統一超商總是蟬聯行業榜首。去年，《數位時代》與美國波士頓顧問公司（BCG）共同完成台灣創新企業大調查，統一超商僅次於宏達電與華碩，拿下全台第三，超越台積電、宏碁、聯發科。電子商務50強的評選中，在它的加持下，博客來一舉就拿下冠軍。

它是台灣科技應用最出色的企業，也因此深刻地改變了台灣人的生活型態。

創立35年的統一超商，「統一」了我們所有繳費的去處，一年代收超過6500億的公用事業費用、信用卡和學費；一部ibon，你可以買遍從車票到演唱會門票的各種票券；全台灣電子商務起飛，因為它讓網路購物可以到店取貨，後續發展出的到店交貨與到店退貨，讓電子商務物流、逆物流都完整串聯。

統一超商是台灣最早推出供應鏈管理系統的通路，讓供應商可以得到最快的市場銷售實況；導入商業智慧（Business Intelligence，BI）資訊系統，讓它掌握過去13個月的消費者行為，不斷推出新產品與新服務。2010年開始，它打敗麥當勞，成為台灣最大的連鎖餐飲。

在它的帶動下，台灣擁有9000多家全世界最便利的便利商店。電視節目訪問定居台灣的外國人，台灣的吸引力在哪裡？答案幾乎相同：便利商店。

問統一超商的相關主管，以上新服務是如何發想的？幾乎沒有例外，答案都是：徐總的想法！

改變台灣生活形態第一人沒有半點資訊背景的徐重仁，就是統一超商資訊力的發源地。如今擁有176萬個粉絲的7-ELEVEN Facebook粉絲團，是在徐重仁催促之下成立的。他加入好幾個其他國家的7-ELEVEN官方粉絲團，還加入幾個加盟主為「小7」成立的粉絲團。

他也是催生7-ELEVEN手機App的人，當他第一次拿出手機向他的同事介紹App這個東西時，「他幾乎把其他國家的7-ELEVEN手機App都研究過了，」徐重仁的幕僚形容。當年，他是全公司第一個使用email的人，還經營部落格。iPod剛剛推出，他立刻買了一台和同事分享。

為什麼如此熱情擁抱科技？這位被譽為台灣流通業教父的經營者形容自己，是個「後知後覺的人」，所以「必須更用功地學習世界潮流和市場動態。」

他幾乎把所有對新科技的理解，都變成服務消費者的組織能力。

16年前，統一超商還只有500家店，徐重仁決定投資10億導入POS系統（Point of Sales，門市銷售管理系統），這比約當統一超全年獲利的投資，立刻引起董事們的質疑。徐重仁強力溝通之下，董事長高清愿給予支持。而操盤如此昂貴系統建置的第一任情報系統部主管，徐重仁竟指定沒有半點資訊背景的謝健南（現任營運長）。

一直到現在，統一超商歷任資訊部門主管都還是非技術背景。每當新服務要上線，徐重仁會一次次試用，不斷要求「要更簡單、好用一點」。徐重仁相信，好的IT工具可以讓加盟主擁有好的賺錢工具，同時能夠捕捉到消費者真正的需求。

舉例而言，商情部門提供給每家店的報表，不只是密密麻麻的單品銷售數量，而是會根據每家店每一種單品在每個不同時段銷售狀況，給予的進貨提醒。例如某一種口味的御飯糰，在某一個時間銷售速度特別快，系統就會在該時段用紅色來特別提醒進貨。

全心相信情報力的徐重仁，沒有技術本位的偏執，一面擁抱科技，一面將科技融入一般人的生活裡。

前不久，徐重仁去了一趟澎湖，他想：在澎湖這樣一個地方，究竟需要什麼樣的服務？6月初，統一超商切入綠能服務的領域，在澎湖本島19個7-ELEVEN提供當地民眾與遊客電動機車充電及電池交換的服務。

當年，統一超商在只有14家店的時候，就開始打造物流中心；現在，全台36個物流中心，每天超過1100輛車穿梭，建立起統一超6小時到店的物流速度。另一方面，2003年投資40億元在第二代的POS系統，明年又將導入第三代POS系統。

接下來統一超商開展的計畫是大型物流園區的興建，徐重仁的目標是做到：消費者在上班時上網訂貨，下班就幫你宅配到家（或到店取貨）。高度整合網路與實體通路，「讓貨物在上架之前，就已經完成銷售。」這個相當抽象的描述，幾乎預言流通業將去向一個新境界，這個便利商店將便利到讓自己從交易過程中接近於隱形。

每一次和徐重仁的訪談中，我們總是不放棄反覆問他，身為一個專業經理人，為什麼能勇於做出這樣大手筆的投資？他的答案總是「一定要做的事，沒辦法不做」和「要有決心」。

5月上旬，我們再一次與他訪談，他說了這樣一段話：「我是真的把7-ELEVEN當成我的生命在經營，也希望把這種精神感染給夥伴。」

這是專業經理人最無私的風範。(攝影／賀大新　照片提供／統一超商)

來源 : http://www.bnext.com.tw/article/view/cid/0/id/23758

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統一超商策略長謝健南，今年52歲，同事們習慣稱他「謝老大」，其實論年紀，他不算最老，論職位，也非最高，之所以被稱為老大，與他的親和力與善於協調整合的人格特質有關。

謝健南在統一超商歷練豐富完整，目前除了督導轉投資事業及大陸以外的海外市場，並帶領統一超商策略規劃群和系統情報部，可以說是整個集團的大腦及神經中樞的總指揮。扮演這個角色，既得擅長策略規劃管理，也要專精系統運作，思維周密而細膩，他所具備的這種整合性策略管理人才的特質，是如何培養出來的？

中原大學企管系畢業後，謝健南先進入統一麵包擔任商品採購，正好當時統一超商總經理徐重仁，調到統一企業的麵包部門，此後，他一路跟著徐重仁加入統一超商，先在行銷部門工作八年，接著到營運部門做二年，又調到系統規劃部門。

而後，謝健南調任捷盟物流總經理，2000年，調回統一超商負責建立資源整合共享中心，之後出任策略規劃群副總，並輔導轉投資事業。

系統規劃 須兼顧細節與完整性

一路走來，謝健南認為系統部門的訓練，對他尤其受用；因為系統規劃設計，必須符合企業發展的策略需求及業務革新，既要注重完整性，也要重視細節。而且，為滿足企業成長之需，系統規劃一開始就必須考慮未來的擴充及延展性。

他回憶道，當初，統一超商要發展第一代POS系統，特別成立系統革新小組，並與日本野村綜合研究所合作，延請日本專家前來協助支援，他們在專案管理及細節控管方面的功力，對他影響很大。

多方觀察 全方位思考事物原貌

「與老大開會，其實是一種腦力激盪的過程，他經常會點出另一種方式或想法，進而激盪出許多新的構想與點子。」一位與他共事多年的部屬指出，「這種開會方式很過癮，可以學到很多東西。」

謝健南從小愛畫素描，無師自通，對於光影的觀察及掌握很有心得，他說，「畫面的陰影，往往來自另一角度的光源，光影的強弱、標的物的形狀，也會讓光影層次不同。」所以，必須從多方面去觀察分析，才能看出事情的真貌與價值。

管理不當 反讓組織缺乏效率

例如，他常提示同仁多思考一件事情的不同面象，並從整體策略和流程角度思考，避免陷入「管理不效率」、「規模不經濟」的困局。所謂管理不效率，他解釋，「企業設立一堆行政規定，加強內部管理，用意很好，結果往往讓運作更沒有效率。」至於規模不經濟，他分析，企業組織規模大到一個程度後，系統運作勢必複雜化，溝通協調及服務成本也會更高，營業單位為了開拓新商機，爭取邊際顧客，往往會要求改變營運系統支援方式，或增加支援功能，這時候就可能掉入「規模不經濟」的陷阱中。

在規模與經濟的兩難下，如何取捨？謝健南說，「策略仍是最關鍵的思考。」當組織規模愈大、觸角更廣時，或許更應該思考的是「不做」什麼，而不是「做什麼」。

傳統組織部門依功能劃分，各部門為了本身的績效表現，都會全力爭取新的業務或顧客，這些新計畫對單一部門可能有利，對整個組織卻可能有害。經營者面對看似誘人的商機，要有勇氣與魄力說「NO」。

謝健南說，因為，第一線每增加一個營業動作，後端的後勤支援系統就得更動，這時便就會出現作業成本（Cactivity based cost）。當這樣的變動愈來愈多，企業明明有新增業務，效率卻愈來愈差，原因就在「規模不經濟」。

企業在集團化發展之後，更要重視「整合性綜效」，轉投資的各家子公司經營者，有如同一家公司的部門主管，對單一子公司有利的，不一定會為集團創造綜效，所以，做為子公司負責人，思考發展策略時，也要顧及集團的立場。這樣的經營者，就是整合性人才。整合性的策略管理人才，必須要看大、也看小，除了歷練完整，最重要的是人格特質，謝健南指出，「願意傾聽別人的觀點和意見，從對方的角度看事情，才能磨練出跨界整合協調的能力」。

決策重點 評估整合性綜效

為了培養更多整合性人才，徐重仁長期在統一超商集團塑造和諧互助的企業文化，許多重要決策是多人共同討論的結果，「整合性的綜效」則是決策時的考量重點。為了讓高階經理人定期橫向溝通、凝聚共識，徐重仁每月親自主持集團月會，會後謝健南繼續主持子公司主管聯誼會，經常邀請外部專家學者談新科技或新趨勢，擴大經理人的視野與格局。謝健南平日在工作中練就冷靜細膩的思考，閒暇時就在籃球場上鍛鍊意志力與體力，一星期有時打三場球，而且經常與年輕力小伙子玩起鬥牛。即使傷筋動骨，也不改其志。為什麼那麼熱愛籃球？謝健南的回答是，「我想磨練自己的意志力。」

【20070502 經濟日報/王家英】

來源 : 經濟日報 

http://pro.udnjob.com/mag2/hr/storypage.jsp?f_ART_ID=33149

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作者 莊凱迪 Dr. Soul心靈醫師診所院長

張經理經常抱怨，員工都不聽他的話。他每周開一次部門會議，每天不斷地耳提面命，有事情就寄e-mail提醒員工，就是有人還是能把很簡單的事情給搞砸。他一直重複解釋的觀念，彷彿也沒人聽進去。

「我真的覺得很挫折，」張經理問我：「我該怎麼辦？」「你想過要怎麼做嗎？」我把問題拋了回去。他有點害羞地說 :「我想過要把部門會議增加為一周兩次，又怕員工反彈。其實，只要他們肯用心聽我的話，我就不會一再重複地說。」

我告訴他：「溝通是雙向的，你希望別人用心聽你說話，那你是不是可以先用心聽他們說話呢？」「聽他們說話？我要聽他們說什麼呢？」張經理不解地問。

我們都會不自覺地，希望自己可以盡量講，期待別人可以盡量聽。其實，這種單向的交流，只有「溝」沒有「通」，除了加深彼此的鴻溝之外，並無法帶來心意相通，更是人際關係與團隊精神最大的殺手。

溝通是雙向的交流。想要對方用心聽我們說話，我們必須率先用心傾聽對方的心聲。當我們理解對方的想法之後，自然知道要怎麼表達，對方才能聽得進去。張經理的員工，人在辦公室裡，卻沒把「心」帶來，顯然是因為沒人用心對待他們、用心傾聽他們的心聲，自然也就不會用心在工作上。

至於領導人要怎樣才能做好傾聽呢？首先，要先放下一切成見。

每個人都有不同的價值觀，一個好聽眾，要避免強迫別人遵從自己的價值觀。領導者常以為自己的觀念是天經地義，每個員工都要依循，因此雙方各持己見，立場格格不入，自然不會有任何心意的交流發生。

其次，在傾聽時，腦中必須不斷地思索推理，就像看偵探小說或推理劇一樣，抽絲剝繭、努力探索，找出所有事情最根本的原因，也就是對方的基本價值觀。從基本價值觀去理解對方的想法與態度，把對方當成完整的人，來達到全面性的了解，這就是傾聽。

最後，在用心傾聽的基礎上，領導者才能協助員工，將組織的價值觀跟員工個人的價值觀整合在一起。而當員工找出既可以自我滿足的價值，又可以達成組織目標的方法，主雇之間才算是有雙向的溝通。

溝通能力與人際關係深深地影響一個人在職場上的表現，而傾聽則是改善人際關係與溝通能力的不二法門。人人都會「聽」，但是想要做好「傾聽」卻不容易。想增進經營與領導能力，不妨從學習傾聽做起。

出處：Manager經理人雜誌 - 專欄作家

網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=1395