詳細內文…

作者／杜書伍(聯強國際總裁兼執行長)
 
在「主管的部門運作管理」一文當中，談到主管如何建立部門內的運作系統，使部門得以順暢運作、有效管理。但是，由於部門成員會有資歷深淺、能力高低及心態個性上的差異，因此，即使部門運作系統建立起來了，仍然還是無法完全避免問題與盲點的產生。
 
舉例來說，人難免會疏忽；人會因為經驗、能力尚淺而誤把錯誤的方法視為是對的，並直接採用；人也會因為判斷事物的火候不夠而低估事情的嚴重性，或是本身個性較為畏縮而認為自己處理即可，於是並未適時向主管請教。諸如此類的情形，都會導致部門即使在正常的運作體系下，仍會產生盲點與瑕疵，輕者導致部門效能的發揮不完美；重者則在日積月累下，侵蝕了部門功能的正常運作，不易治癒復原。 
 
但是很不幸地，垂直方向的報告反應系統，並無法杜絕這些盲點與問題。這是因為人性當中隱含了一些特質，諸如，報喜不報憂、遮掩錯誤、人為的誤判卻不自知等等。對此，主管除了必須經常對部門成員宣導正確的做事心態之外（即使如此，還是無法根絕前述問題），還必須懂得善用外部的反映，來減少內部管理的盲點與問題。
 
在組織當中，每一個部門各自負責的不同功能之間，都是環環相扣、彼此協同運作。任何一個部門運作上的瑕疵，往往會對其他部門產生連帶影響。受到影響的部門為了維持本身運作的順暢、達成部門任務，或是基於組織整體利益的考量，通常都會主動把這些問題反映出來。
 
此時，一個負責任、觀念正確的主管，不僅應該以開放的心胸去聽取其他部門的意見，更應該鼓勵其他部門積極對其做問題、瑕疵的反映，並善用這些資訊來幫助自己降低內部管理的盲點，使部門的效能充分發揮。
 
在組織當中，有時會看到一種主管，不僅本身缺乏開放的心胸去接受他人對其反映的瑕疵，另一方面又礙於「面子」問題，習慣性地採取自我防衛的態度，而不會虛心了解狀況、客觀地判斷對錯，反而耗費大部分時間在辯解。久而久之，別人看到問題也不願再向他反映，於是，其部門便有如得了慢性病一般，運作績效逐步下滑。這一類的主管，受到其本身直屬主管或其他部門更高階主管責難的頻度將因此提高，在既有職掌都無法充分發揮下，也就遑論職掌範圍的擴大與升遷。
 
當然，一般主管只要有一定程度的閱歷，大多能認知到外部反映對其部門管理的價值；通常也能意識到，面對他人反映時，一味辯解、自我防衛並非正確的態度。但有時仍會不自覺地陷入這樣的迷思：「自己部門的問題竟然讓其他部門先發覺到，會不會讓人誤以為自己平時管理不用心？」但正如前文所言，因為人性的因素，使得部門難以根絕問題、瑕疵的產生，而且也沒有任何一個主管是萬能的，能夠永遠比別人早發現問題，透過外部反映來減少盲點，原本就是部門管理當中必要的一環。
 
另一種常見的情形則是，對於自己的部門，其他人必然不如自己了解。因此，他人在反映問題的時候，可能在表達上不見得很精確、深入，此時自己很容易就立即判定：「對方會有此反映，是因為他對我的部門不了解。」然而，一個火候夠深的主管不會立刻如此斷言，而是會更詳細地追問、了解狀況，並且冷靜、客觀地仔細思考，往往可以從中發現更多可以改善之處。 (Y20620)
 
 
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
出處：聯強EMBA
網址：http://www.synnex.com.tw/asp/emba/synnex_emba_content.aspx?infovalue=Z&seqno=17328

詳細內文…

聯強五力、奇異4E 助你培養接班人才【2012天下經濟論壇】

台大管理學院副院長李吉仁、台灣奇異（GE）首席執行官暨GE大中華區副總裁許朱勝，及聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍，在「2012天下經濟論壇」的「培養未來領袖人才」專題論壇上，分享台、美兩大企業，如何培養將才。

有效傳承是企業永續經營的開始  

企業經營傳承的需求已浮現，根據《天下雜誌》調查，台灣百大民營企業平均年齡32歲，50%是創業並持續在位的經理人。培養接班人，成為企業首要解決的永續經營問題。  李吉仁指出，從企業成長的省思發現，有效傳承是永續經營的開始。企業的競爭優勢，則取決於經理人的素質與績效。  「企業應靠內生成長、經驗傳承，來構築企業基業，」李吉仁強調。台灣企業培養人才的最大問題，「在於太注重專業分工，人才也分流，而不重視通才。」  培養通才，是解決企業培養領導人才的良方。「公司裡沒有輪調，也沒有板凳的深度，沒有板凳，就不會有今天的林書豪。」  李吉仁建議，企業應該要把輪調制度，納入到培養人才的機制裡，尤其是建立起整合性的發展「訓練、歷練、磨練、鍛鍊、淬鍊」。

奇異花三百億元  培養接班人  

奇異最受企業家稱讚的是「接班制度」，「奇異這一家百年公司永保青春的祕訣，就是每年投資三百億台幣，在公司內培養接班人，」許朱勝強調。  「Fortune五百大企業當中，有兩打的執行長，是奇異訓練出來的，」許朱勝胸有成竹地說。

奇異注重跨領域的職場歷練，不相信「放對地方，就是天才」，反而將員工調度到不同的子公司，觀察他們的表現。

剛進公司的新鮮人，可能在兩年內，輪調到三個國家的據點。奇異願意做這筆投資，因為他們在尋找，去哪兒都如魚得水的「通才」。

奇異上一任執行長威爾許，帶領公司20年，強調4E的領導學：Energy（活力）、Energize（ 鼓舞）、Edge（競爭力）、Execute（執行力）。

許朱勝說，要當奇異的接班人，到哪裡都要發揮這四種能力。

聯強國際  培養五種根源能力  

聯強國際從2000年營收六百億元，成長到2011年的三千億，關鍵在於人才的培育，可以跟上企業擴張的速度。  「球賽打到第四節，你要改變球風，變成教練，」杜書伍表示，長期以來，他一路帶領聯強國際從台灣邁向全球市場，現在他的角色也有重大改變，開始擔任起培養人才的總教練。  杜書伍用思考、系統、結構、整理、分析五個根源能力，再加上觀察力，來培養未來領導人才。「第一代領導人最難接班，他不是常人，花了三、四十年無中生有，公司哪些小細節運作制度觀念，都是他想出來的，」杜書伍說，企業很難再花三、四十年來培養領導人。  目前，台灣企業大都是第一代創辦人還在位，其實這對於培養接班人來講，是一個很困難的抉擇，「第一代的領導人要培養接班團隊，第一個要是改變習性，手不要太癢，」杜書伍建議，積極培養他們的獨立能力，使用導引思考與宏觀闡述，而非下指導棋，才能培養出真正的未來領導人。

出處：天下雜誌

網址：http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5030689&page=1

詳細內文…

不景氣中，唯有強化核心幹部的競爭力才能提升企業整體戰鬥力(101/6/13)

    不景氣來臨，市場緊縮，需求變少，競爭變多，利潤大殺，影響到企業團隊整體經營規劃，保守的經營策略紛紛出籠，無薪休假，減薪，裁員，變成唯一良方對策？開源不成，只好節流應對，龜息法則，讓企業走的更長遠？

    中華人事主管協會資深講師 王人國指出，團隊領導人，負團隊經營成敗責任，每個決策都影響未來，今日會有緊縮政策，代表過去的決策有可議之處，算是一次領導大考驗，每一次的決策都是證明領導成效！ 市場需求緊縮是事實，但更應檢視體質，是否具備強而有力的作戰團隊？

    績效是否以最小單位為檢視指標，可能最小要檢視到個人績效，打仗是一場肉博戰，每場都會有輸贏，即是證明，過去決策過程種下的因果，可檢視有沒有一群可以作戰的常勝軍？還是只有一群，專門供人餵養的弱將殘兵，在不景氣中，更顯得脆弱，不堪一擊，逼得只能敗退？ 領導決策，是成敗的源頭，事業競爭優勢是否存在？如何能打勝仗？客戶有非選擇您不可的意願嗎？這一點，領導決策是關鍵，建立競爭優勢，是領導決策的績效指標！

    主管有沒有領導團隊的能力？集中領導，全員貫徹執行，眾志成城，為團隊而努力的作戰意願及能力，不要虛花時間，在無謂的內耗，找不到問題，下不對決策，讓團隊空轉？

    人才，團隊有沒有足以打勝仗的人才，在不景氣中，短兵相接，即可看出實力，沒有實力者，無所遁形，領導人要能用人之長，使人盡其才，發揮對團隊有利的戰力，而不是每天互對無言，不知可否，力量用在徒勞無功的事項上？不景氣，更顯得決策的重要性，也更展現主管的領導力，樹頭站的住，不怕樹尾做風颱！領導人更應沉著思考，下對決策，領導團隊發揮戰力，許團隊一個幸福的未來！

    王人國提到，團隊裡也常見許多溝通問題，部門主義強，自掃門前雪，工作往外推，沒辦法，不可能的聲音此起彼落，到底什麼因素，造成這樣的後果？領導者的問題，身教重於言教，領導者讓這種現象存在，責無旁貸，建議有心的團隊，定義十大鼓勵行為，十大禁止行為，當成共同守則，犯者，嚴罰警剔，豎立典範，維護紀律，佳者，表揚論功行賞，當成典範，鼓舞士氣；團隊領導人，影響團隊士氣甚鉅，列為首要！

    制度的問題，有時人治過度，團隊難以長治久安，維持良好文化，要靠成功制度，當成指標，引導團隊前進，規範團隊紀律，若團隊士氣不佳，必要考慮制度問題，建議可聽取多辺意見，修建制度，成為大家共同遵守的規則，形成共識，執行起來，較易成功，若規則只限於少數人，或只由上而下的公告發佈，成效不大，且反效果強，當權者威信全失，只剩陽奉陰違，至為可悲！

    本位主義問題，每個人都有喜好，也必定為自身榮譽及利益，奮勇打拼，若有人侵犯到他的利益或權益，當然不放過，且會變本加厲，以牙還牙，這一點，要多方思考問題核心，是那裡出了問題？作業程序？制度？領導者？或真的是當事人的問題，若只是當事人的問題，即應當機立斷，做出適當的對策，才能有效遏止歪風漫延，這一點主管要負較大責任，誰讓這種風氣，在團隊盛行？ 大多要解決的是本位主義，部門主義，改變自掃門前雪的困境，加強團隊共識，強化團隊互助合作，在課程中，先建立團隊，凝聚團隊共識，改變互動模式，大姐大，大哥大，是團隊重要影響力的來源，要先解決這些地下領袖的共識！

    團隊要培養信任關係，上對下，下對上，同事間，與協力廠商與客戶關係，全部都要有一致的信任關係，要培養這種關係，不容易，但一定要有心，才有力量，終有達成的一天！團隊重視禍福同享，重視團隊榮譽，每個人都要維護團隊榮譽，當成自己的榮譽，不能眼中只有自己，團隊不是單位或部門的小團隊，而是各部門互助分工的大團隊，先有大我，才有小我，團隊好，人人好，幸福才長久！

    中華人事主管協會執行長 林由敏提醒企業主，許多企業常將做的好或做的久的同仁晉升為主管，而疏忽對他們進行主管應有的領導職能培訓，建議培育主管幹部時，應該慎選專業且規劃完整的訓練課程，才會有效提升企業核心幹部的專業及領導能力，不但能協助部屬面對更多挑戰，也能讓部屬感受到主管有心培育的重要動機！

出處: 中華人事主管協會 

網址: http://www.hr.org.tw/news2.asp?ctype=4&autono=2251

詳細內文…

釋放員工所有的潛力 EMBA雜誌編輯部/文

怎麼做能讓員工發揮最大的潛力？相信這是所有主管都想知道的一件事。哈佛商學院教授阿馬比爾，請來兩百多位專業工作者寫上班日誌，記下工作上發生的點點滴滴。最後她總共蒐集了一萬兩千天的日誌內容。她分析之後發現，要提高員工對工作的投入程度，關鍵在於確保員工擁有美好的工作內在生活。  

怎麼做能讓員工發揮最大的潛力？相信這是所有主管都想知道的一件事。哈佛商學院教授阿馬比爾（Teresa Amabile），請來兩百多位專業工作者寫上班日誌，記下工作上發生的點點滴滴。最後她總共蒐集了一萬兩千天的日誌內容。她分析之後發現，要提高員工對工作的投入程度，關鍵在於確保員工擁有美好的工作內在生活。

也就是說，員工對工作抱持正面的態度，就會越投入，員工期望自己在具有意義的工作上持續進步。阿馬比爾在去年七月出版的「進步原理」（The Progress Principle）一書中指出，主管可以透過兩個方法，支持員工每天的進步，最後產生進步的正面循環：第一個方法是，主管採取促使員工進步的行動；第二個方法是，主管親自給予員工鼓勵。

每位員工都應該清楚知道，公司對他們工作表現的要求是什麼，以及當他們達到要求時，會獲得什麼獎勵。此外，主管應該協助員工移除阻礙他們進步的事物。例如，如果有一位員工在工作上缺乏自信，主管可以先為他安排一些達得到的任務，逐漸培養他的自信。又例如，如果有一位員工坐在旁邊的同事太吵，則不妨替他更動座位。

賈伯斯曾說，如果一個人真的在乎自己正在做的事，而且覺得做起來很令人興奮，那麼他不需要別人鞭策，做這件事的願景自然會拉著他往前走。主管要做的，就是引起員工打從心底想要做事的熱情。

如何才能釋放員工所有的潛力？今日管理雜誌（Management Today）也提出以下的建議做法：

1.跟員工保持溝通。為員工設定高出他們能力一點點的目標，並且訂出清楚的評量方法。然後，主管定期跟員工見面，討論他們的表現。對於做得好的員工，鼓勵他們嘗試新的挑戰；做不好的員工，提醒他們要更努力。

2.主管身體力行。主管對自己的要求，要跟對員工的要求一樣高，當員工的模範。

3.指出對員工的好處。相較於達成別人的目標，一個人永遠會更努力於達成自己的目標。幫助員工在符合公司整體願景的前提下，規畫出他們的事業生涯未來，讓他們自己有努力的動機。

4.創造競爭感。主管應該適時公開讚揚表現好的員工，因為競爭感會激起其他員工想要更加努力。

5.說謝謝。當員工成功達到目標，在設定下一個挑戰之前，主管應該先帶頭慶祝，請工作團隊吃頓中餐、讓員工提早下班、寄給他們感謝電子郵件等。員工的努力如果一直沒有人看到，一段時間之後他們會選擇放棄。

出處：EMBA雜誌第310期（2012年06出版）

網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=8733

詳細內文…

8成8大陸台幹危機意識升高 人才競賽已升至國際等級

104：職場「移動力」不限形體 唯有專業與時俱進 保有企圖/拓展人脈 職場無國界

文章出處：104職場新聞

如果您還認為一味認為台幹優於陸幹？可能深陷「自我感覺良好」的泥沼！調查指出，有大陸工作經驗的求職者，只剩9%自評「台幹比較優秀」；高達73%認為，「台幹以前有優勢，但陸籍人才已經崛起」；15%認為「沒有特別優秀，來自世界各國的人才很多」。雖然7 成8的大陸台幹薪資高於台灣，平均高出51%，不過，愈年輕的台幹，薪資溢價幅度愈小。 

104 資訊科技集團行銷處協理陳力孑說，人才競賽升高至難度更高的國際等級，外語能力和國際眼界已是無須特別強調的基本條件，當今的「移動力」應從狹隘的形體移動，擴大到專業知識與時俱進，唯有Know-how禁得起世代考驗、持續創新，包裹旺盛的企圖心和豐沛人脈，「廣義」的移動力才能貫穿職場無國界；若仍停留於「狹義」的移動力，一旦外派優勢和價值消退，甚至會面臨「回不去」的窘境。 

@西進尋找更大的舞台 單一豪宅藝術品600萬人民幣 

「大陸的市場夠大，有錢人也多，光是豪宅藝術品起價就達600 萬人民幣。這是台灣市場相對小，我已經介紹好幾位台灣同學一起登陸，未來只要舞台夠大，工作地點不限國家！」一位30 歲左右的女性台幹，在廣州闖盪3 年，擔任藝術行銷總監，這是她在104 獵才顧問中心舉辦「外派台幹充電會」的分享。 

不分世代，上班族勇闖神州，有30 多歲的半導體工程師衝著年薪將近200 萬新台幣的高薪派駐上海；有碩士學歷的40 多歲人資主管順著市場趨勢，外派北京已經8 年。 

104 資訊科技集團調查，有大陸經驗的上班族前往大陸工作的主因，首選「大陸市場潛力大」占52.3%，「增加工作歷練」占49.6%，「公司安排」占42.7%，「薪酬較優渥」占37.4%，「兩岸競爭先卡位」占25.3%，其他為「台灣工作機會較少」占26%，以及「大陸國際化」占19%。階段性任務完成 大陸員工從屬下變老闆 僅9%台幹自評優秀大陸台幹身影交錯，心情顯得複雜！新生代勇闖神州，坐領高薪，但也擔心職涯可能中斷；中生代和資深台幹更透露「階段性任務完成」的危機感。 

碩士學歷、派駐上海3 年的人資台幹說，大陸本地人才崛起，台幹優勢只剩下苦幹實幹、刻苦耐勞，最早到、最晚走。派駐山東煙台的電子業品保經理觀察，很多台幹面臨大陸員工從屬下變老闆的窘境，最終因為公司沒有回任制度而回不去台灣，或即便回去了，也對原本的職務適應不良。 

104 資訊科技集團行銷處協理陳力孑說，有大陸經驗的台幹，只有9%自評優秀（前三大優勢為態度積極占84.7%、高度專業占61.3%、品質佳占45.9%）；高達73%認為，過去有優勢、但陸籍人才已經崛起，優勢漸失；15%台幹自評沒有特別優秀，來自世界各國的人才很多。 

@大陸台幹薪資溢價幅度縮小 十大挑戰現形 

104 調查指出，7 成8大陸台幹薪資是其台灣薪資的1.51 倍，等於平均高出51%，不過，愈年輕的台幹，由於工作資歷較短，以及大陸人才崛起，西進的薪資溢價幅度也明顯縮小，30 歲以下、以及31～35 歲皆為1.38 倍，36～40 歲為1.44 倍，41 歲以上為1.56 倍，台幹面臨的挑戰一一浮現！

出處：104人力銀行 - 獵才資訊 - 職場趨勢內文

網址：http://www.104hunter.com.tw/TC/information/wpt_content.jsp?tc_id=117

詳細內文…

家族企業接班人計劃

2011年07月06日 13:32 來源： 環球企業家網 

導讀 

 未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續發展的第一熱點，也是第一難點。是以“家族”為大還是“企業”為大？是追求“基業長青”還是“家業長青”？是進行“家族的傳承”還是“財富的接班”？是做“企業家族”還是“家族企業”？

這是一場企業家有限的生命與無盡的時間之間的對話，這是一次關於財富的傳承與消亡之間的碰撞。

家族傳承仍然可行

6月14日，俏江南少東家汪小菲在微博上宣佈正式接班張蘭，出任俏江南集團CEO；兩天之後，6月16日，劉永好千金劉暢出任新希望（000876）集團首任團委書記，在隱身十餘年後，劉暢邁出了接班的最重要一步。

事實上，在中國這段並不算長的民營經濟史中，對家族企業的詬病，以及對掌門接班的爭論，幾乎從未停止過。在我們倡導“現代企業制度”的同時，卻將“家族企業”推向了另一個極端。“家族企業是小生產的產物，它在用人制度上任人唯親，在經營手法上因循守舊，因此這種模式應該被拋棄”、“家族企業具有天然封閉特性”、“家族企業的子承父業與現代企業管理制度，有著深刻的矛盾”……

看上去，家族企業就像是“落後生產力”與“落後生產關係”的代名詞。這逼得許多家族企業的掌門人不得不怯生生地表白，“雖然我們是家族企業，但是我們也引入了現代企業制度。”仿佛引入現代企業制度，是一種解脫，是在光宗耀祖。

讓我們將視野放得更開闊、更長遠：

在西方商業環境中，並無多少人使用“現代企業制度”這個詞，更不會有誰到處誇耀“我們實行的是現代企業制度”。倒是有很多商人，常常把“我們是一家家族企業”驕傲地掛在嘴邊。

翻開世界著名企業的成長史，幾乎就是一部部家族企業的發展史。據義大利家族企業協會評估，義大利93%的企業是由家族經營的，這佔到了該國150家最大企業中的45%。比例之高，令人咋舌。而在全世界所有企業中，由家族所有或經營的，最保守的估計在65%～80%之間。

有人說，家族企業“做不大”。但在世界500強企業中，家族企業也佔到了近40%。家族企業這种經濟組織形式，不僅數量眾多，而且實力極強。

根據調查顯示，中國目前民營企業500強的當家人平均年齡為46歲。按照中國人60歲退休的慣例，未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續發展的第一熱點，也是第一難點。

管理學大師德魯克認為，家族企業的核心是“企業”，而不是“家族”。當企業為家族服務時，這個家族企業就不會長久；當家族為企業服務時，這個家族企業才可能長久。接班人問題的本質就在這裡——誰為誰服務。

然而，在《商界》的探訪中，李錦記家族又恰恰成為了一個反例。這家以“家族”為大的企業，已經在風風雨雨中走過了119年……

是以“家族”為大還是“企業”為大？是追求“基業長青”還是“家業長青”？是進行“家族的傳承”還是“財富的接班”？是做“企業家族”還是“家族企業”？

這是一場企業家有限的生命與無盡的時間之間的對話，這是一次關於財富的傳承與消亡之間的碰撞。所謂“富不過三代”，曾經的“名門望族”，如何才能穿越歷史的洗禮，駛出風暴的考驗，在面臨各種未知危機的汪洋大海中，成功抵達“家業長青”的彼岸？

我們認為，家族的傳承仍然可行，接班的方法也有多種。因此，我們需要——《接班人計劃》。

一直以來，對於在外界看來順理成章的企業傳承問題，各位商界大腕都將其視為極度敏感的話題。多數人都以對外“明修棧道”，于內“暗渡陳倉”的方式循序漸進。

劉氏家族：父輩們的意志

作為中國最成功的家族企業之一，希望集團四兄弟的分分合合，一向被我們視作一個經典案例。如今，中國商界激蕩三十年，第一代的“50後”企業家們，開始逐漸淡出中心舞臺。而“80後”少東家，開始陸續浮出水面，接過父輩的旗幟。

這不僅是兩個群體之間的傳承，更是兩個時代之間的敬禮。而這一次，劉氏家族再度吸引了所有人的眼球——

“新希望”的新希望

2011年6月16日，成都市西二環某酒店，新希望集團共青團委員會成立大會。新希望集團董事長劉永好之女、被外界稱為最神秘80後富豪的劉暢，第一次以主角的身份出現在公眾視野。

會前，“劉暢將出任新希望集團首任團委書記”的消息，已經得到證實並流傳開來。這被看成劉暢接班劉永好的一個重要信號。作為中國第一代企業家裏的代表，劉永好如何為新希望集團的傳承謀篇佈局？被外界盛傳以92億元身價成為四川女首富的劉暢，究竟做好接班的準備了嗎？

大會當天，劉暢身著一襲黑色連衣裙、足蹬紅色高跟鞋，一齣現就吸引了全場目光。“同事喊我淡定，可我淡定不起來，淩晨4點就醒了。”她難掩激動的心情。

劉暢的母親、新希望集團董事李巍，作為嘉賓坐在第一排給女兒“壓陣”。劉暢說：“我很希望媽媽來，自從我可以上臺去講，媽媽永遠是最忠實的聽眾。她當年在眉山拖拉機廠是團委書記，現在我也是。”

而劉永好卻一身休閒裝，低調地坐在最後一排，始終滿臉笑容看著臺上的女兒。前一天，他告訴女兒，自己不會到場。活動進行到後半部分，當主持人說請神秘嘉賓發言時，坐在第一排的劉暢回過頭去看見了爸爸，睜大了眼睛：“昨天跟他確認了很多次，他都說不來的。”

——這是劉永好一家三口首次一起正式出現在公眾面前。

不過，對於新希望這樣一個擁有6萬多名員工、涉及多個行業的大型跨國集團而言，傳承與接班不只是親情與血緣的紐帶，更需要掐準時間、步步為營的盤算智慧。

一直以來，對於在外界看來順理成章的接班問題，各位商界大腕都將其視為極度敏感的話題。多數人都以對外“明修棧道”，于內“暗渡陳倉”的方式循序漸進。

劉永好亦是如此。早在10年前，對於劉暢的成長，劉永好曾經與其定下了一個“10年之約”——10年之內不上媒體。為的是讓她獲得10年自由呼吸、成長的空間和時間。

一方面，對外他一直強調，女兒可以做自己喜歡做的事，可以接班也可以不接班，看她的喜歡。另一方面，對內他在劉暢剛成年時即任命女兒為集團董事，劉永好交班的意圖早已不言自明。

接班人心願

這些年來，劉永好被追問得最多的問題大概就是：“您女兒……”他會一貫溫和地打哈哈：“在學習，在學習!”

劉暢的確一直在學習，16歲出國留學，回國後被父親安排到集團各個部門。在新希望集團內部，見過劉暢的員工都說，她是一個很單純的鄰家姑娘。

十年彈指一揮間。2011年上半年，劉暢開始在各種場合浮出水面。劉永好只是淡淡地說：“差不多10年了。”

很多人都問他：“劉暢是你女兒，是不是要接班了？10年不露面，現在露面是不是就要做事了？”劉永好回答說，民營企業的發展要傳承。所謂接班，應該漸進地逐步地交給一批年輕人，因為年輕人精力旺盛、有創新精神，但社會經驗相對不足，需要鍛鍊和熟悉。

在過去的十年裏，劉暢在學校裏、在社會上，在集團內和集團外都在學習，還曾自己創業。她總結道：“這個過程是對自己短板的補充和提升。學習技能、處世和待人之道、培養看事物的不同角度。”

明年，是新希望的第30個年頭。劉永好深知，企業要發展，未來的30年最重要的是靠年輕人，因為他們更能適應新時代。

在他的主導下，在新希望內部，團委這一組織便應運而生。“新希望的幾萬年輕員工，需要共青團這個組織來傳、來帶。我很欣喜地看到劉暢擔任團委書記。”

劉暢領導團委這一步棋，下得相當巧妙。團委工作既可以接觸集團內各個部門，熟悉各種具體的業務，又可以鍛鍊領導能力，贏得年輕一代員工們的信任。可謂進可攻，退可守。

現在，劉暢最常看的書，是記載父親創業史的《藏鋒》。“我常常在外面會遇到很多困難和困惑，但一看書就覺得他發生過的事都是我經歷的。”

是把父親創辦的企業親自接手下來，還是做一些自己覺得更有意義、更感興趣的事情？

劉暢的想法比幾年前更成熟：“其實這並不矛盾。我更喜歡憑自己的能力和知識幫助父母。我不認為我是唯一能夠擔起這個大任的人，但我絕對是最忠心、最由衷想把這個事業做大做好的人。我希望在我的能力範圍內，在這個企業裏守候著它。”

前情：“分家”之路

事實上，在劉永好佈局劉暢接班之前，劉氏家族早已被認為是經營家族企業最有智慧的企業家群體。

1995年4月的一天，劉永行在辦公室向劉永好提出了分家，這讓劉永好深感震驚。二哥對四弟說：“我們調整一下。你看，我們兩個一個辦公室，你很能幹，我也很能幹，我覺得太浪費資源了。中國市場這麼大，我們是不是調整一下？在產權上我們把它明確，你帶一個團隊，我帶一個團隊，各自發揮。我們可以互相支援，互相配合。”

劉永好沉默了一會兒，他問永行：“我覺得還是不調整為好。我們兩個搭檔可以說是最好的了。優勢疊加，互相也能夠互補。而且現在集團各方面發展都是最好的時候，如果這個時候調整，我感覺會削弱發展的勢頭。不過，我們是兄弟，公司是兩個人的，我也不能勉強你。”

但劉永行顯然已經想好了，他非常堅持：“還是調整比較好。”

和劉永好提出來後，劉永行也把自己這個想法告訴了大哥劉永言、三弟陳育新和妹妹永紅。兄弟姊妹們的想法和劉永好一樣：不要分。但事實是：公司是兩個人的，最終的結果無非是一票對一票。在劉永行的一再堅持下，大家都沒有辦法，“由你們協商定吧，反正是你們兩人在分。”

經過了艱難的內心掙扎，兩兄弟最終達成了一致。後來劉永好回憶說：“我想，分有分的好，我和二哥都是很強的人，分開後有獨立的空間發揮，也許還能做出更多事。一定要分的話，遲分不如早分。”

之後，劉永行對劉永好說：“找個晚上，我們五兄妹開個會吧。”

那個晚上的會議，只有兄妹五人參加，也只有五兄妹知道這次會議。包括彼此的家屬都毫不知情，他們有一個共識：以最簡單、最純粹的心態和方式來處理這件事情。

劉永行提出了“分家”的兄弟原則：一人一半。中國市場大，要麼分成一南一北，要麼分成一東一西。你分我就選，我分你就選。劉永行說，既然是自己先提的，那麼，自己來劃分，劉永好選。

當夜，兩兄弟在幾小時內就把資產按地域劃分清楚，大致以長江為界，一南一北，各13間工廠。在此界定下，永行和永好還約定，以後各自發展，要競賽不要競爭，不侵佔對方市場，十年之內不得過江；雙方現有管理人員由其本人自由選擇，兩兄弟不參與意見，但之後兩邊公司的幹部流動必須�

詳細內文…

5月12日，統一超商總經理徐重仁受邀赴上海，參與《經理人月刊》簡體中文版《藍獅子經理人》的創刊峰會。中國讀者對徐重仁並不熟悉，但是當他們知道，在台灣的7-ELEVEn，可以繳水電費、買車票、寄包裹、收網拍商品……，眼神中都露出羨慕。

徐重仁，正是7-ELEVEn的創新發動機。採訪7-ELEVEn主管的過程中，無論我們提起哪一項新服務或商品，最常得到的答案就是：「那是徐總說要做的！」

網路剛興起，徐重仁是全公司第一個使用e-mail的人；iPod剛走紅，他就買了一台在會議上跟同仁分享；他的iPhone裡，下載了日本、菲律賓、新加坡等地7-ELEVEn的App；他甚至加入日本7-ELEVEn加盟主的粉絲團，研究如何與熟客戶動。他每年讀300本雜誌書籍、每天看日本商業節目。「我屬於後知後覺的人，所以我很用功，」他現在的學習熱忱，絲毫不亞於當年二十多歲、去日本留學的自己。

為求創新，徐重仁把學習的天線張到最大，但並非漫無目的。90分鐘的訪談裡，他提到四次「融入顧客情境」，以及三次「要有決心」。

「融入顧客情境」，是創新的方向。商管書談的是「外食市場」「單身商機」和「雲端經濟」等專有名詞，7-ELEVEn卻能將它翻譯成真實的生活體驗，像是「被客戶放鴿子時，可以坐在超商裡喝杯咖啡」「晚餐想煮碗麵，能買到四分之一個高麗菜」「沒空去大賣場買衛生紙，可以上網買，再到超商取貨」。

「決心」，則是創新的實踐途徑。

過去，台灣沒有運送商品的物流系統和生產便當的工廠，他就自己蓋；集團董事長高清愿一句話，他立刻從日本引進「黑貓宅急便」；台灣很多人想引進星巴克（Starbucks），為什麼是統一雀屏中選？「不去做，當然不會有結果。要有行動力！」徐重仁強調。

因為領導者把個人的遠見，貫徹成整個組織的行動，7-ELEVEn屢屢率先把難以捉摸的趨勢，轉換成可以真實觸知的現實。因為這樣一個有速度感的企業，台灣人也開始愈來愈習慣羨慕的眼光。

創新：用功學習，見賢思齊Q▁7-ELEVEn重新打造了台灣的零售業，你覺得哪些是成功的關鍵點？我常說，要「融入顧客情境」，而不是「站在顧客立場」，因為後者聽起來還是有點距離。「融入顧客的情境」就是把自己當成顧客，思考「我需要什麼？」「我喜歡什麼？」

Q▁聽說，你的手機裡有各國7-ELEVEn的App。你怎麼有這麼多時間關注細節？

(笑）我是「後知後覺」的人，因此必須用功地學習世界潮流和市場動態。我一年看的雜誌、書籍超過300本，還有各種網路的資料；加上懂日文，所以日本的經濟新聞、商業論壇等節目，我看得更認真。

執行：給方向，團隊就會做出成果Q▁很多趨勢，書上都有提到，但為什麼7-ELEVEn都能率先實踐？這要看決心。

只要站在顧客和市場的需求來開發服務，大家就會需要。你要有行動力，只是想「這個很好」，卻不去做，當然不會有結果。 

Q▁你怎麼帶出團隊的執行力？

希望團隊勇敢地去執行，領導者就要先給他們方向和信心，他們就會做出成果。

Q▁是什麼原因，讓你認為店面應該變大？

台灣的上班族沒幾個是在家煮飯。我就想，他們都在哪裡吃飯？不是攤販、小吃就是餐廳。但是這些地方環境不夠好，不一定想每天去。會每天去的，通常是家附近的店，比如說7-ELEVEn。所以，如果我們能創造一個氛圍，提供讓顧客更能久留的地方，一定會有機會。

Q▁7-ELEVEn打造出鮮食產業，當初是怎麼想的？

 我的想法是，建立一個business model（商業模式）之後，大家就可以跟進，後來就有很多公司來蓋工廠。不過，「自己做」的必要前提是，「有市場需求，但沒有人可以提供」。我們原本也不想投資，是不得不做，投資了之後才發現，原來還是創造了很多效應。

加盟：驅動熱情，營造家族企業歸屬感

Q▁物流、便當工廠都是很大的投資。你都說「沒辦法，非做不可」，但很多決策者會想，「沒辦法就沒辦法」，乾脆就不做了。

 我是真的把7-ELEVEn當成我的生命在經營，也希望把這種精神感染給夥伴。

有時候，當然也有兩難的抉擇。有人會說「我哪有辦法拿那麼多錢出來？」這時就要考慮能力，而超商的能力是可以負擔的。另外一些時候，則是可以用「方法」解決。

Q▁統一超對待加盟主的方式，除了「分享利潤」，還會教育他們。所以，要先有管理制度，驅動經營事業的熱情，也要有情感歸屬？

 我把加盟主當成家人。所以7-ELEVEn也算是「家族企業」，雖然沒有血緣關係，但是有家人情感存在。情感的歸屬很重要，否則加盟主會認為「公司都在敲詐我、欺負我」。

經營事業不是只看數據、看策略，缺乏精神，再好的策略也沒有用。

人才：專業可後天培養，肯學最重要Q▁當年做第二代POS系統時，花了40億，你為什麼敢做這麼大的投資？不做也沒辦法，要整合連鎖店的資訊、了解消費趨勢，一定要用POS（Point of Sales，銷售時點情報系統）。

Q▁這麼大的投資，你不是去挖角一個IT專家來執行，而是指定謝健南（營運長，當任北區營業主管）去執行。你怎麼這麼有信心？

 （笑）我們從事的不是高科技業，而是跟消費者最直接貼在一起的行業（把手掌合在一起），一個人只要有熱忱、肯做、肯學，一定可以做到。所以，謝老大（集團內部對謝健南的暱稱）是一個整合的organizer（協調者），技術部分還是有專業團隊在協助。

專業並非「不重要」，而是並非「最重要」。超商的專業是可以學的，只要站在顧客的角度去involve（融入），就知道該怎麼做了。

Q▁三年後，你認為7-ELEVEn會變成什麼樣子？

 （笑）現在還不知道，但我會想像一個情境：

有個年輕人要去拜訪女朋友的父母，因為太早到，就跑去巷口的7-ELEVEn逛逛。店長問他：「你好像不住這附近？」年輕人說：「對，我來拜訪女友的父母。」店長問：「你女朋友的家人是誰？」年輕人說了名字，店長查了系統後立刻發現：「你女友的爸爸喜歡喝威士忌，你買這個當伴手禮就一定OK！」

徐重仁1948年生，日本早稻田大學商學研究所畢業。1977加入統一集團，1978年參與創立7-ELEVEn統一超商。

出處： Manager經理人雜誌 - 經理人群像

網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=13673

採訪 / 林文玲、陳芳毓，撰文 / 陳芳毓，編輯 / 齊立文，本文取材自《經理人月刊》2012年6月號

詳細內文…

數位時代網站｜撰文者：陳品先編譯 發表日期：2011/07/07

內容行銷有多重要？根據調查顯示，有68%的行銷長都表示，他們正在將預算從傳統廣告轉移到內容行銷上；現在更有九成的組織都用內容來行銷，像是American Express美國運通等公司，已經開始和傳統媒體公司競爭，用自己的內容來吸引消費者注意，因為這樣做可以帶來領先地位、訂閱者、和品牌知名度等；網路服務綜合平台Hubspot也發現，它的客戶中，採用內容為核心之搏來客行銷(inbound marketing)的，在幾個月內平均就增加了4.2倍的領先程度，可見內容行銷的重要性。不過要發展內容也是要花錢的，因此要有效衡量結果也很重要，以下就是幾個關鍵所在：

1. 了解你要衡量的是什麼傳統來說，媒體公司通常用讀者數和廣告營收，來當作內容策略成功與否的衡量標準，但就內容行銷來說，典型的目標是要達到某種轉換，或是建造所謂的品牌知名度。轉換可以包含寄信清單或RSS訂閱數、一筆用戶註冊、一通電話、一樁銷售、或是任何用戶互動的數字，但品牌知名度的指標通常就比較含糊不清了。不論如何，要衡量內容策略ROI的第一步，就是要先設立一個目標，將來才能根據這個底線來衡量結果。

2. 運用代理指標來衡量初期成功要營造氣勢通常需要一段時間，而在那之前，有一些代理指標可以呈現出立即的鼓勵，因此可以先拿來運用，例如要衡量一個部落格的ROI，代理指標可能包括Facebook讚數目、Twitter回推數、LinkedIn和其他分享數、文章被轉貼至其他部落格數、回連連結數、評論數、頁面停留時間、每位訪客平均頁面瀏覽數、跟隨者數、Facebook留言標記(@mentions)數等。不過要注意的是，絕對數字的本身通常用處不大，行銷人員所要探討的應該是趨勢線，因此要和不同時期或競爭者比較。此外，因為某些內容會導致比較極端的數字，所以要比較的應該是一段時間的集合趨勢資料，而非單一文章的數據。

3. 同時衡量主要及次級轉換指標追蹤原始轉換數字雖然重要，衡量次級指標也同樣關鍵。以衡量領先程度為例，次級指標就可能包含領先品質、保持期間、每筆領先地位的終生價值、銷售週期長度、和藉由領先地位所導致的新客戶數等。要量化ROI的一個方法，就是非常緊密地追蹤內容用戶，這樣就能得知他們是否已經從消費內容的階段，進展到購買產品、將頁面加入我的最愛書籤、更深入了解出版商網站、或是進行任何可能為出版商帶來營收的行動等，這樣就能從每筆內容估計出實際的價值。

對大多數企業而言，內容策略不再只是立即的廣告指標，而是需要時間才能顯示清楚的ROI資料，因此除了計畫和追蹤之外，唯有持之以恆才能帶來成功。

出處：數位時代

網址：http://www.bnext.com.tw/focus/view/cid/103/id/19191

原文網址：http://mashable.com/2011/07/04/how-to-measure-roi-content-marketing-strategy/

詳細內文…

09.15.2012 作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

管理的知識往往從實務當中累積而來，管理的理論思想也必須被實際應用才有其價值。然而，在理論與應用之間，存有不少鴻溝，成為企業經營管理者的一大挑戰。國內企業近年來已普遍引進現代西方的管理思維，無論是新興的高科技產業，或是積極轉型的傳統產業，紛紛崇尚效率化、務實化、人性化的管理方式。不過，在引進西方管理思想的同時，卻也產生了些許水土不服的現象。

在實務運作上，國內企業常因未能洞悉中西社會文化背景的差異，而在導入西方管理思想時，感到有些施展不開的遺憾；或是管理者為了遷就本土社會的文化習性，卻或多或少地扭曲了西方管理思想的本質，或因無法將西方思想融入本土而造成實行效果不彰，甚至讓部分管理者誤以為，西方的管理思想不適用於國內。這其中，著實存在著不少誤解。 

管理，必須是結合不同的觀念而形成一套完整的體系，絕非單單一個觀念就能全面應用在不同的範疇；不同的行業特性，不同的社會文化背景，適用的管理體系也有所差異。管理之所以可稱為一種「藝術」，便是在於不同時期、不同領域、不同背景，該把哪一種管理觀念發揮到何種程度的掌握上，管理火候的差別也在於此。就像藝術家刻畫一件作品的過程，在既有的素材當中，選取不同的成分組成，以不同的份量來調和不同的元素，因而賦予了作品生命一般，管理的藝術也在於此。 

不同管理觀念在運用程度的拿捏上，必須是基於當時、當地的社會文化背景，以及企業本身的經營特性與當下的發展階段，經過通盤而完整的考量之後，尋找出最適合自己的尺度，絕非囫圇吞棗地全盤移植。也就是說，該應用哪些管理觀念？該將每一種管理觀念各自發揮幾分效用？端視經營管理者基於當時的實際需求，透過本身的智慧，在自然的方式下達到最佳的平衡點。如果一味地要將某一種思想理論強加套用在本身的企業管理上，文化的衝突、適應的不良等種種後遺症，很可能隨即產生。

要避免上述盲點，真正吸收到現代管理哲學的精髓並充分應用發揮，僅僅只是瞭解管理思想的學理是不夠地，還必須深究其理論背後的緣由。

任何一套思想的形成，都是以當時的時空背景為土壤，其下的社會文化做養分，絕非憑空而來。每一位管理大師的思想在形塑過程中，也都有其親身經歷的實務體驗，同時，其出身背景、成長歷程也都會影響其思考問題的角度，以及特別著重的面向。在這種情況下，單單只是瞭解管理哲學的理論是不足夠地，還必須從理論形塑過程所處的社會文化背景，深度汲取其精神。唯有掌握住理論背後的精神，才能在應用管理哲學於實際的企業經營，或是將西方思想移植到本土企業時，真正掌握原意，做出最有效的發揮；在融入當前時空環境的時候，也不至於因為物換星移而扭曲失真，應用起來才能得心應手，靈活應變。只有這種移植方式，才會是有「生命」的移植。

由此觀之，任何一套管理哲學，如果只從表面的理論去瞭解，則隨著時間、空間的轉換，很可能流於空泛。但如果能將其思想的根源一起掌握住，那麼，每一位大師的思想都是歷久彌新，存在永恆的價值。(Y10720)

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

出處：聯強EMBA

網址：http://www.synnex.com.tw/asp/emba/synnex_emba_content.aspx?infovalue=Z&seqno=15485

詳細內文…

編者按：本文作者 Josh Breinlinger 自己就是一個 VC，同時任職於 Sigma。

很多 VC（創投）都會說，他們之所以挑中一家公司，實際是看中了公司的創業團隊。他們在說這句話時並沒有撒謊。但是，他們從來沒有談過，其實他們在淘汰一家公司時，也是因為創業團隊。

在成為 VC 之前，我自己曾經就是一名早期創業者。所以，我知道，在做項目和公司願景展示之前，我們需要花多少時間和精力準備；我也知道，一家早期的創業公司就像創辦人自己的孩子一樣。所以我很清楚，當你竭盡全力想要獲取 VC 的青睞但是到頭來又空忙一場，而且他們又不給你明確的回覆，不告訴你他們在想什麼，不告訴你為什麼拒絕你的團隊，是怎樣一種委屈的感受。

所以，在我自己做了 VC 之後，我下決心要改變這一現狀。我會回覆所有向我做推銷的人，而且假如我最後淘汰了他們，我也會給出清晰簡要的原因。雖然不能給他們投錢，但是我會提出通過其他方式來幫助他們。而且，我不是在嘴上說說，我心裡真的是這麼想的。

也差不多在這個過程中，我發現 VC 在挑選創業項目時的黃金定律——他們基本上看的就是創業團隊。每次看完一個團隊的項目展示，我們就會抽點時間馬上討論。大部分的討論都是關於團隊的，然後我們也會討論一下產品和市場。但其實，我們討論的內容無非是，我們喜不喜歡這個創辦人，可能比你想象的還要細微：

你有沒有看到他在回答這個問題時，在椅子上坐立不安的樣子？你看到了沒有，他在討論這個特定話題的時候特別模糊，好像還有很多問題搖擺不定？他好像有點激動，整個融資過程肯定讓他有些心力憔悴。他好像有些絕望，他肯定是對整個業務失去信心了。

然後，我們下了決定，不準備在這個團隊上投錢，接下來就是要告訴這些創辦人我們把他們淘汰了。

這時候就會有一個兩難境地：假如是因為團隊問題淘汰了一家公司，你要怎麼跟創辦人提這件事？

我是說，你難道沒有注意到，大部分瞄準早期創業公司的 VC 都講到了創業團隊的重要性，但是他們從來也沒有明說，實際他們淘汰一家公司，也是因為這個原因。你沒發現這裡面有什麼不對勁嗎？為什麼會這樣？我決定自己來冒冒風險。我告訴了一些創辦人，我之所以不想給他們投錢，問題就出在他們身上。我也告訴了其他一部分創辦人，問題是出在他們的聯合創辦人身上。還有些時候，我會直接撒謊說，是因為你們的整個增長動力（traction）不夠。然後，就會發生以下幾種情況：

1)假如問題是出在 CEO /創辦人身上當我告訴那些人他們並不具備創辦一家成功公司的素質時，整個談話通常都會充斥著一些火藥味。實際我在跟他們反映這些信息時，我覺得我的動機善意得不能再善意。我知道，現在很多人看到了諸如扎克伯格這樣的人，然後就開始覺得，自己也可以在沒有經驗，任何年紀都開始創業。然後，我也看到了另一面，有些人年過半百，也要創辦一家基於移動端，在地化，社交化的創業公司，但是，他們卻沒有能力推出一款引人注目的社交產品。假如這部分人面對的市場很大，公司有一定的增長動力，整個產品的前景也有一些希望時，但同時，大家又覺得這個創辦人沒有能力將公司從 beta 階段領向下一個階段，或者欠缺領導力，或者不具備招聘優秀人才的能力時，整個問題也就變得更加困難更加復雜了。這個時候，我給那些人的回應就不是「你這個人很蠢，我們實在沒辦法在你身上投錢。」我更多時候會采取一個不同的策略：

「要讓 VC 給你投錢，對你來說難度不小。因為你之前沒有成功案例，而且（再給個不相關的理由）。」（這只是一個警告）。「我覺得，在你出來自己做之前，你應該先在一家創業公司或者育成中心學得一點經驗。」（對那些還處於超早期的創業者來說，這是我發自肺腑的一個建議）。「我覺得整個執行團隊缺乏融資最基本的技能，而你應該先整體上提升整個融資團隊。」（對那些在創業過程中已經取得進展，但是團隊中有些人確實需要克服一些弱點時，這是我能給出的最好的建議。

但是不幸的是，這些對話實際並不好玩，有的時候會變味甚至變得針鋒相對。所以，我已經不再這麼做。因為不值得，也沒有人從這類對話中勝出。

2）當問題出在聯合創辦人/執行人員身上時這時候情況通常都會變得相當有趣：我碰到過以下兩種情況。有些創辦人會非常感謝我這樣跟他們說。我覺得這些創辦人之前就開始在質疑聯合創辦人了，而我的回應進一步證實了他們心中的疑慮，也有可能會將公司指向更正確的道路。此外，我真誠的回應也進一步加強了我跟這些創辦人隨後的關系，因為我希望在 12 個月後的他們的下一次融資中再看到他們。而在另一些情況下，整個談話會變得異常醜陋，也終結了我跟這些創辦人建立長期關系的可能性。

3）當我撒謊的時候聽好，很多 VC 都會這麼做。不過，這實際更像是在隱藏一些細節，而不是赤裸裸的欺騙。或者也可以說，他們可能也不想要撒謊，所以他們選擇不回應。所以，假如你在向 VC 做項目展示但被拒絕，但是你得到的答案對你來說統統說不通——那麼很有可能真正的問題就是出在團隊上面。「我們就是要看到你們更加強大的增長動力。」這個理由可以說是 VC 慣常使用的非常安全的答復，因為沒有人能夠就此反駁。所以，最後就有這樣一個尷尬，一方面，我並不想撒謊，但是另一方面，備用的解決方案也不見得那麼好。所以，問題是，到底有沒有解決方案？

我認為解決方案還是有的，但是需要大家按照下面說的去執行：

更多更加直接的回應。「你對我個人是否還有其他回應？」更多雙向回應。 VC 也應該從創業者那邊獲得回應。如果你要向我做項目推銷或者你知道我，那麻煩你也給我一些回應！審視自我。自我辯護是很容易，但是試著不要這麼做。

出處：Inside 論壇 - 網路創業交流 

網址：http://forum.inside.com.tw/viewthread.php?tid=1593&page=1&extra#pid3390