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一個認識多年的業務經理，以前總給人意氣風發的印象，再次遇見，只聽他不斷抱怨現在的名片「很難用」，當過去任職的大公司光環不再，之前的業務能力彷彿也跟著從他身上褪色。

這樣的情形經常在職場發生。一個良好的團隊組織可以造就明星戰將，但是當戰將離開原本各司其職、運作良好的團隊，即使個人擁有再好的能力，失去團隊支持，也會陷入孤掌難鳴的困境。

有能力的人，也要有可以讓他發揮的舞台，才能夠彰顯個人在職場上的價值。尤其在重視教育訓練的企業，人才經過幾年的訓練和磨練，一經和缺乏同樣環境的同業相較，很容易就可以看出彼此之間的差距，成為被挖角的對象。一旦新的職場，缺乏和過去同樣良好的條件，巧婦難為無米之炊的窘境就伴隨而來。

現代企業打的是團體戰，個人的能力雖然重要，但也需要團隊分工，才能無後顧之憂的盡情發揮，如果沒有看清這一點，忽略後勤支持的個人英雄，很容易就在新的戰場鍛羽而歸。

外在環境快速的在變化，意味著人才也加速的被淘汰，一時英雄已非職場所需要的人才，能夠在團體中和人合作，現在是企業主最欣賞的特質，因為好的職場可以透過教育訓練，和業務實際演練，不斷培養出適合的人才。

但好的人才，如果沒有環境的造就，不斷地接受新知，接受新的挑戰，過去一時的成就，在快速變化的時代，很快就成了昨日黃花。

【經濟日報/潘俊琳/20120521】

出處：聯合人力網

網址：http://pro.udnjob.com/mag2/hr/storypage.jsp?f_MAIN_ID=120&f_SUB_ID=448&f_ART_ID=73722

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北歐櫥窗＊黃世嘉》I.C.E.美學，從一隻杯子開始！

多數台灣人認識北歐都是從卡通或神話故事開始的，好比說北海小英雄或小美人魚；有經濟能力之後，逐漸迷上光潔的北歐設計；如果你喜歡略帶迷幻卻極為澄澈清亮的聲音，北歐音樂推荐你！

我想有一點很有趣的是，北歐不管在音樂、設計，或國民性等各層面上，都和「冰」的特質很像，堅固、團結、透亮、俐落，用《北歐櫥窗》創辦人黃世嘉的語言來說，北歐I.C.E. 魅力＝Intelligence，智慧（傳承古老經驗）＋Creativity，創意（匯聚生活體驗與美好感受）＋Elegance，優雅（堅持拒絕成為醜陋事物）的生活美學！

《北歐櫥窗》企業背景

《北歐櫥窗》是黃世嘉於2002年創辦的企業，當時年僅26歲的黃世嘉先在網站銷售北歐生活精品，創立10年以來，《北歐櫥窗》已擁有台北信義誠品旗鑑店、台北大葉高島屋店、台中新光三越店、台中大遠百店等4家分店及多處銷售據點。

中文取名「北歐櫥窗」，就是希望藉由溫暖木頭窗「可以靠近觀察、用心欣賞，並自己決定怎麼佈置」的意象，為台灣人開啟一扇北歐美學之窗；英文名稱「Nordic」，除了英文意指「北歐」，也為每個字母賦予商品使命：Natural 自然＋Original原創＋Realistic實用＋Delicate精巧＋Inspiring啟發＋Concise簡單。

2012年7月《北歐櫥窗》團隊加入忠泰生活開發，提供方便的網路購物環境與百貨公司的門市和經銷，以更多元化的經營，帶動更豐富的生活美學理念，而《北歐櫥窗》創辦人黃世嘉亦擔任「忠泰生活開發」顧問一職。

為什麼是北歐？黃世嘉的選擇

《北歐櫥窗》創辦人暨忠泰生活開發顧問－黃世嘉，畢業於台大商學系，大學生涯正處產業外移、Netscape時代，畢業前他選修「策略管理與電子商務」課程，後來透過國際商管學生會（AIESEC）得到挪威軟體公司Opera Software 的工作機會，就是這兩年在北歐工作的時光，讓黃世嘉深刻感受到文化衝擊，決定將北歐的生活美學帶回台灣。

「我的過去和一般台灣人會經過的歷程沒什麼特別。」黃世嘉表示自己從小和美學沒扯上邊，是升學主義觀念下成長的男孩，除了高中時吹過法國號，玩過古典音樂，除此之外對設計藝術無甚關注。「我的成長過程台灣經濟快速成長，週遭沒有太多惜物概念。」

「節儉和惜物不一樣，我們真的會開始去愛惜物品跟產生感情也是最近10年的事，好比樂活、環保等概念的出現。人們更懂得重視生活了，而不只是賺錢，但興趣還是侷限於像咖啡、單車、黑膠唱片等層面，收藏設計品、精品的人還是非常少。」

▲Woofy狗狗電線收納盒。設計師Gabriel Nigro，將Woofy化身為多功能傢俱、個性化收納器與時尚寵物等三合一角色。

黃世嘉表示自己的生活態度是從去挪威之後才開始改變的，遙遠且陌生的北歐打破他固有單一的價值觀，與來自18個國家的同事共同工作的難得經驗，讓黃世嘉赫然發現自己認知的台灣文化原來深受美、日影響而不自知。「與其說我因此學到新科技跟新觀念，不如說是學到了一種新的生活態度。」

「北歐設計師不設計好看但不實用的東西，北歐做的是實用但又很好看的作品！」

北歐設計到底是什麼？ 

黃世嘉指出北歐展現一種純粹的透析力，「極簡卻極準」，木地板、設計傢俱、一塊地毯、幾盞漂亮的燈，加上大量採光的居家風格，簡單但有設計感的物件，配上有大自然感覺的紋理、線條，以及人性化的概念，讓人感覺出重視家的價值，北歐設計的創意表現和不譁眾取寵的實在，這就是他想引進改善台灣生活的原因。

以日本為中介翻譯北歐價值，把上一代失落找回來 

談起自己的經營經驗，黃世嘉發現台灣人習慣以製造業角度思考，這個杯子會不會破？好不好洗？若是日本客人，日本人總喜歡將東西一看再看，並且問很多問題，不斷想要了解設計概念。

黃世嘉認為近10年來設計業相當蓬勃，設計被更多人理解，瞭解到產品不只是造型，更有價值，這些好處是因為有設計才出現的，好比蘋果的商品，買了之後才發現有很多設計師是有想到的，很開心！

「整體而言，現在台灣人想比較深，但是在生活產品行業上，比起北歐人下的功夫程度還是差很多，台灣人研究相機比研究杯子的多，還是習慣用製造業的想法思考。儘管年輕人懂軟性價值，但這群人還沒有成為經濟的中堅份子。」

「設計師花一年設計一個商品其實想得很深！光是角度要320度還是340度就可以吵很久；一組杯子要幾個，就可以吵一個月，設計出來的杯子可以用10年，它其實不貴！擁有有內涵的產品，就會開始愛惜，人的行為就會開始改變，我引進北歐精品的初衷就是改變消費者的態度。北歐價值是普世價值。」

「我們選的都是北歐的設計品牌，自然、有型、簡單，重視細節、使用大自然素材，日本人翻譯很多類似的價值觀，日本人跟北歐學傢俱，我們再跟日本學，北歐和我們有段距離，適合透過日本當中介。」

如何行銷北歐生活精品？ 

《北歐櫥窗》目標客群為30～40歲使用網路購物、特別是有國外經驗的的高階白領。黃世嘉強調，要台灣人展開認識北歐設計之路，必須做到幾點：

❥ 本土化的深度文案─消費者需要安靜的環境吸收資訊，《北歐櫥窗》試著在網站上將每個設計單品的文案當作小型設計文章構思，因為大家無法在網路上閱讀太久，就用影片、得獎記錄等先吸引眾人目光，再從台灣本土記憶切入講故事，使用很多行銷操作搭配深度文案，要求要有廣告文章的素質。

❥ 具象命名法─黃世嘉指出北歐人能結合功能與意象，從包浩斯的功能主義出發，再把美學加上去，好比Volvo車子和樂高積木。台灣的文化品牌都在走意象，無法將功能和意象結合在一起，偏好如啄木鳥保溫瓶、松果燈、水餃包、大哥大、八爪戒…等命名方式，為讓大家容易入門北歐美學，《北歐櫥窗》花費很多心思為產品命名，致力能朗朗上口。

▲Stelton啄木鳥保冰保溫瓶。設計師：Erik Magnussen，這個水瓶曾出現在電影「復仇者聯盟」當中！造型搶眼之外，獨特的滑蓋設計，能讓熱水適量均勻倒出，再回到水平角度，自然密合保溫。

❥ 「互動」瞭解創作─北歐人不高調，以發現產品設計巧思為樂趣，黃世嘉認為若能讓設計師與消費者造成創作及產品的互動，產生愉悅的範圍會更大。「今天我要設計花瓶或泡茶到底還可以玩什麼？這就是很北歐的本質，渾然天成」，或是請廚師來做蛋糕、鋼琴家來彈琴，重點是提供一個創作的管道讓消費者去瞭解，而不是消費者已準備好要去吸收的博物館。瞭解消費者，才知道怎麼賣感性的東西，因此《北歐櫥窗》也把重點擺在社群經營。

▲傾心茶杯。設計師：Laura Bougdanos及Vesa Jaasko，設計三角杯底，使杯身可以往兩個相反的方向傾斜，控制泡茶的時間和濃度。為連結消費者想法，此款茶杯在上市前曾於FB邀請消費者一起動腦命名。

黃世嘉推荐設計師：Tools Design

Tools Design是丹麥設計團體，於1989由Claus Jensen以及Henrik Holbaek兩人成軍，工作室位於丹麥首都哥本哈根。Henrik Holbaek闡明他們的設計哲學為：「簡單、漂亮且真正有用途的產品！」Tools Design設計品有為Tommy Larsen設計的CD25、泡茶球、名片型開瓶器等一系列明星商品，1997年後Tools與Eva Solo合作，設計品包括切蒜器、防側漏水瓶系列等，並獲得超過50個世界著名的設計獎項。

▲切蒜器。可直接壓出蒜末且方便清洗，附帶的玻璃小瓶，可儲放蒜末，將切蒜器插入玻璃小瓶，造型就同一顆蒜頭，兼具設計美感與方便機能。

▲防側漏水瓶系列。專利的防側漏瓶口，能避免滴到桌上，採用口吹法手工製作的瓶身，造型流露現代式典雅。

Tools Design一直是站在使用者的角度來切入設計，如同Henrik Holbaek為Tools Design所訂定的第一號規則：「我們所有的產品都該可以讓使用者安心地放進洗碗機清洗而不致損壞，因為我們的設計都該是方便、簡單且實用！當然，外觀特別且討喜也是很重要的！

開啟北歐生活風格：買一隻杯子吧！ 

「誠品不能只賣書，還要有酒、咖啡、音樂，讓消費者進入場域，推廣一個生活美學才會更寬廣。」

如何開啟北歐生活美學？《北歐櫥窗》創辦人黃世嘉建議大家可以從單品開始：

❥ 在家：從買一盞燈開始─北歐人很重視光，冬天陽光減少就有很多人會患上冬季憂鬱，燈可以讓空間亮起來，造成連鎖效應，照亮所有擴張品味的空間。

❥在辦公室：從買一隻杯子開始─在辦公室小規模地享受喝茶、喝咖啡，使用方法自由，只要是一個很好的design！

▲黃世嘉拼組受訪時坐的設計椅－Flux 隨享椅。

▲Flux 隨享椅曾使用於Ted分享大會。

「在日本，女生不化妝不敢出門，因為有美學壓力。但在台灣就算是最好的公司，招待來賓還是一個紙杯加一根吸管。我的創業動機來自從北歐回到台灣的落差感，台灣有很多可以做的卻沒去做，也並不是說沒有錢。我本來是想把房子都拆掉，但當時能做的就是從一個杯子開始做起，只要一組杯子就能啟發新美學的動能。」

「我一直相信，空間跟物件可以形塑與影響人的行為。最重要是享受生活和大自然！」年輕有為的北歐生活美學經理人黃世嘉如此說道。

採訪後記：

黃世嘉的父親黃河明，曾任惠普科技台灣營運總部董事長兼總經理、資策會董事長，現為悅智全球顧問公司創辦人及董事長。聊起自己的父親，黃世嘉認為爸爸是經理人出身，擁有非常豐富的管理經驗，相較起來自己比較隨興，對新東西有興趣，且善於介紹新知。

「我父親很重視我們的平衡教育，高中讀升學班，春假也要補習，一天放假、五天補習，我爸就來學校把我拉走，那時就我一個人走。直接拉走～」

黃世嘉坐在大紅色的Flux隨享椅上開朗地笑了，那瞬間我不只感到有趣，還覺得心頭好暖。

來源 : 天龍國 - 達人堂

網址 : http://empire.appscomb.net/op/channel_2?id=249

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許多企業在衡量投資IT的價值，常常是從成本高低切入。但明基逐鹿產品規劃處處長林忠信指出，在全球化的知識經濟時代，IT的價值應該在於能否即時有效的引進和利用科技的創新，與取得適當的資源，確保事業本體在全球競合的舞台上的競爭力，把事業做的更遠、更快、更廣以及更深。

換句話說，IT的投資成本應該是相對的，並非絕對，能否達到靈活、彈性與快速調適的目標，才是主要的課題。但在實務上，每個企業看待IT，都會希望更好、更快，同時要更便宜，最好是「馬兒會跑，又不用吃草」。因此，林忠信提醒IT人員，應該要思考如何取得並應用最優的資源，而不是必須擁有所有資源，包括企業流程外包(BPO)、雲端運算(Cloud)等，都應該要設法有效率的使用。

事實上，公司策略的創新，往往需要商業模式的配合，包括人員組織、企業流程及資訊系統等，才能反映在經營成果上。

林忠信更指出，不同的策略目標，就要調整不同的商業模式。企業模式的調整與轉變，自然會帶來IT流程的改變，IT基礎設施自然也要隨之調整，才能因應企業模式需要改變的需求。

如深耕市場需要接觸經銷商，資訊架構就得國際化，每月只需要接觸幾千筆；但如果要接觸終端消費者，每月訂單可能會上百萬筆，兩種資訊架構其實有很大的差別。

林忠信認為，企業流程可以分成兩種，一種是以「類別」來歸類，如產、銷、人、發、財，每一種類別還可以有更細緻的流程，如供應鏈系統還可以細分為Plan、Source、Make、Deliver、Return等；另一種分法則是分為「內部」、「外部」，如流程規劃橫跨產業上中下游，從供應商、經銷商到終端用戶，如何讓流程串連，讓價值得以呈現。

以HR系統為例，如人事、薪資、考勤、教育流程、招募等業務流程，如果沒有很好的整合，就會變成一個個的孤島，就會造成組織資訊無法共享及溝通，就容易變成山頭主義或獨立作戰，單位彼此之間無法透過合作產生更強的力量。

此外，流程的創新，也可以當成框及線的重新組合。框就是業務類別，如業務、生產等，線則是每一個框的資訊，或是異質系統的串接，框也可能是不同的行業，如供應商、經銷商、門市等。

因此，林忠信強調，企業流程串連的關鍵在於流動及連結，透過一個好的流程平台，可以打開資訊的透明度，才能建立學習性組織。

林忠信更進一步指出，好的流程創新思考，必須把握「簡單就是美」的原則，將複雜問題簡單化。但實際上的作業流程，一開始可能會過度簡化，而隨著考慮因素的增加，流程才會跟著愈來愈複雜，但執行一段時間，通常就會發現很多事先考量其實是多餘的，此時就得重新思考，才會進入一種「深刻的簡單」境界，這也是IT建置最後追求的目的。

此外，企業流程設計雖然可以有很多的假設及想像，但也要把握一些原則。林忠信建議要像愛因斯坦一樣：「跳脫紛亂尋找簡單、從喧囂中尋找和諧、在困境中自有契機」。

所以一個好的工作流平台，應該能整合企業內外各種流程，達成企業內部或企業與企業間的作業電子化、流程自動化、管理透明化的目標，才不會形成一個個的資訊孤島。

此外，林忠信認為，工作流平台還必須具備跨系統流程串接及大量資料處理的能力。如企業內部有許多系統，包括ERP、CRM等，這些系統都有非常豐富的資料在系統之間流通，大量資料處理的效能是否夠好，自然需要特別關注。而這些系統的串連、跨接及溝通，如果沒有一個好的流程平台，這些系統就會變成獨立系統，需要解決問題時，使用者就得辛苦的一個個去查詢，對工作效率自然會造成相當程度的影響。

工作流還必須具備全球簽核功能。林忠信指出，在當今全球化時代，許多資訊來源來自各地，每一個分公司都會有自己的流程及簽核機制，總部必須要有能力在同一個據點處理全球每一個據點資訊的能力，如行動裝置就是所有商務使用者非常看重的地方，很多人都已經擁有智慧型手機，工作流平台自然需要予以支援。

林忠信最後強調，改變雖然會帶來創新，但改變是循序漸進，需要時間累積，不要躁進，把握問題的本質，掌握解決的目標，選擇正確的工具，大膽假設，小心求證，一個好的工具，必須搭配好的制度、好的流程，更需要好的人才及執行力，資訊系統才會變成神兵利器。

出處：DIGITIMES中文網 企業IT商情

網址：http://www.digitimes.com.tw/tw/dt/n/shwnws.asp?Cnlid=13&cat=40&id=0000296013_BZDLG9LF2SQS5Z2KGZBB7&ct=d#ixzz22kOSvAqr

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自從Interbrand品牌顧問公司於2003年來台協助發表「十大台灣國際品牌」以來，這幾年來品牌價值（Brand Value）一直是被國人討論最多的品牌議題，幾近歹戲拖棚，但品牌價值本身畢竟只是一個數字，並不太具建設性，把品牌價值的議題及好處無限上綱，只是為Interbrand這家公司多做些免費宣傳而已。

Interbrand歷年來的報告，已明確呈現出台灣品牌在世界行銷舞台上是缺席的，對台灣企業界而言，Interbrand報告的最大價值，是在喚醒國人對建立品牌的重視。但現在，卻演變成舉國上下都很熱衷去算算自家的品牌值多少錢，這其實大可不必，除非是待價而沽的品牌，品牌價值在企業的日常經營活動上，除了可以滿足相關人士的好奇心外，並不具積極角色；若等到看到品牌價值的漲跌，才開始討論企業或品牌的興革之道，那更是不可思議。

拋棄「凡事自己來」思維

現階段，台灣在國際行銷舞台上，連個像樣的大品牌都沒有，既然家無恆產，實應拋棄「凡事自己來」的鎖國思維，沒有必要在本地先去成立品牌鑑價的專業公司。

我們應先把有限的資源投注在耕耘品牌資產（Brand Equity）上，例如優先培訓世界級的品牌行銷人才。國內的知名品牌像亞都飯店、鼎泰豐、薇閣旅館等，主事者就算不清楚其品牌價值，也無損於這些品牌的受歡迎程度。

再說，等到哪天台灣有夠多具國際實力的品牌時，像Interbrand這類的世界級品牌鑑價公司自然會蜂擁來台設立分公司，到時我們的競爭優勢在哪裡？

問題不在品牌價值

台灣企業的問題，其實不出在品牌價值上，品牌雖是企業成長的加速器，但企業經營不善時，品牌不會是護身符。

在本質上，品牌不似實體的廠房設備，可以輕易地經由單獨鑑價後予以抵押或買賣，品牌價值較無法脫離企業經營後的財務績效表現而獨立呈現，因為品牌價值是在經過一個企業團隊經營後，所呈現出來的最終價值。

換言之，品牌是有生命的，少了健康企業組織的依附，品牌本身的價值就會打折扣，因此若企業的長期獲利趨勢不看好，甚至企業遭致短期的財務困難或形象醜聞，品牌的價值自然會快速貶值，甚至盪然無存。

建立品牌資產才是重點

建立品牌資產才是當務之急。品牌價值是財務觀念，但少了品牌資產，就不會有品牌價值，品牌資產的累積是來自於企業經年累月有效的行銷活動，而如何在競爭白熱化的世界行銷舞台上，持續保持行銷的有效性，才是最大的挑戰。

檢視品牌資產最重要、也是最簡單的指標，便是品牌的市場佔有率，若另有品牌知名度、購買率及重購買率等數據，品牌資產的高低自然瞭若指掌，只要企業的體質健康，實在沒有必要再去花大錢算出品牌價值的數據。

出處：華文企管網

網址：http://www.chinamgt.com/article.php?cid=5&id=2802

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An internal document by Brad Garlinghouse, a Yahoo senior vice president, says Yahoo is spreading its resources too thinly, like peanut butter on a slice of bread. Full text of the document is below.

Three and half years ago, I enthusiastically joined Yahoo YHOO +0.95% ! The magnitude of the opportunity was only matched by the magnitude of the assets. And an amazing team has been responsible for rebuilding Yahoo!

It has been a profound experience. I am fortunate to have been a part of dramatic change for the Company. And our successes speak for themselves. More users than ever, more engaging than ever and more profitable than ever!

I proudly bleed purple and yellow everyday! And like so many people here, I love this company

But all is not well. Last Thursday's NY Times article was a blessing in the disguise of a painful public flogging. While it lacked accurate details, its conclusions rang true, and thus was a much needed wake up call. But also a call to action. A clear statement with which I, and far too many Yahoo's, agreed. And thankfully a reminder. A reminder that the measure of any person is not in how many times he or she falls down - but rather the spirit and resolve used to get back up. The same is now true of our Company.

It's time for us to get back up.

I believe we must embrace our problems and challenges and that we must take decisive action. We have the opportunity - in fact the invitation - to send a strong, clear and powerful message to our shareholders and Wall Street, to our advertisers and our partners, to our employees (both current and future), and to our users. They are all begging for a signal that we recognize and understand our problems, and that we are charting a course for fundamental change. Our current course and speed simply will not get us there. Short-term band-aids will not get us there.

It's time for us to get back up and seize this invitation.

I imagine there's much discussion amongst the Company's senior most leadership around the challenges we face. At the risk of being redundant, I wanted to share my take on our current situation and offer a recommended path forward, an attempt to be part of the solution rather than part of the problem.

Recognizing Our Problems

We lack a focused, cohesive vision for our company. We want to do everything and be everything -- to everyone. We've known this for years, talk about it incessantly, but do nothing to fundamentally address it. We are scared to be left out. We are reactive instead of charting an unwavering course. We are separated into silos that far too frequently don't talk to each other. And when we do talk, it isn't to collaborate on a clearly focused strategy, but rather to argue and fight about ownership, strategies and tactics.

Our inclination and proclivity to repeatedly hire leaders from outside the company results in disparate visions of what winning looks like -- rather than a leadership team rallying around a single cohesive strategy.

I've heard our strategy described as spreading peanut butter across the myriad opportunities that continue to evolve in the online world. The result: a thin layer of investment spread across everything we do and thus we focus on nothing in particular.

I hate peanut butter. We all should.

We lack clarity of ownership and accountability. The most painful manifestation of this is the massive redundancy that exists throughout the organization. We now operate in an organizational structure -- admittedly created with the best of intentions -- that has become overly bureaucratic. For far too many employees, there is another person with dramatically similar and overlapping responsibilities. This slows us down and burdens the company with unnecessary costs.

Equally problematic, at what point in the organization does someone really OWN the success of their product or service or feature? Product, marketing, engineering, corporate strategy, financial operations... there are so many people in charge (or believe that they are in charge) that it's not clear if anyone is in charge. This forces decisions to be pushed up - rather than down. It forces decisions by committee or consensus and discourages the innovators from breaking the mold... thinking outside the box.

There's a reason why a centerfielder and a left fielder have clear areas of ownership. Pursuing the same ball repeatedly results in either collisions or dropped balls. Knowing that someone else is pursuing the ball and hoping to avoid that collision - we have become timid in our pursuit. Again, the ball drops.

We lack decisiveness. Combine a lack of focus with unclear ownership, and the result is that decisions are either not made or are made when it is already too late. Without a clear and focused vision, and without complete clarity of ownership, we lack a macro perspective to guide our decisions and visibility into who should make those decisions. We are repeatedly stymied by challenging and hairy decisions. We are held hostage by our analysis paralysis.

We end up with competing (or redundant) initiatives and synergistic opportunities living in the different silos of our company.

• YME vs. Musicmatch
• Flickr vs. Photos
• YMG video vs. Search video
• Deli.cio.us vs. myweb
• Messenger and plug-ins vs. Sidebar and widgets
• Social media vs. 360 and Groups
• Front page vs. YMG
• Global strategy from BU'vs. Global strategy from Int'l

We have lost our passion to win. Far too many employees are "phoning" it in, lacking the passion and commitment to be a part of the solution. We sit idly by while -- at all levels -- employees are enabled to "hang around". Where is the accountability? Moreover, our compensation systems don't align to our overall success. Weak performers that have been around for years are rewarded. And many of our top performers aren't adequately recognized for their efforts.

As a result, the employees that we really need to stay (leaders, risk-takers, innovators, passionate) become discouraged and leave. Unfortunately many who opt to stay are not the ones who will lead us through the dramatic change that is needed.

Solving our Problems

We have awesome assets. Nearly every media and communications company is painfully jealous of our position. We have the largest audience, they are highly engaged and our brand is synonymous with the Internet.

If we get back up, embrace dramatic change, we will win.

I don't pretend there is only one path forward available to us. However, at a minimum, I want to be part of the solution and thus have outlined a plan here that I believe can work. It is my strong belief that we need to act very quickly or risk going further down a slippery slope, The plan here is not perfect; it is, however, FAR better than no action at all.

There are three pillars to my plan:

1. Focus the vision.

2. Restore accountability and clarity of ownership.

3. Execute a radical reorganization.

1. Focus the vision

a) We need to boldly and definitively declare what we are and what we are not.

b) We need to exit (sell?) non core businesses and eliminate duplicative projects and businesses.

My belief is that the smoothly spread peanut butter needs to turn into a deliberately sculpted strategy -- that is narrowly focused.

We can't simply ask each BU to figure out what they should stop doing. The result will continue to be a non-cohesive strategy. The direction needs to come decisively from the top. We need to place our bets and not second guess. If we believe Media will maximize our ROI -- then let's not be bashful about reducing our investment in other areas. We need to make the tough decisions, articulate them and stick with them -- acknowledging that some people (users / partners / employees) will not like it. Change is hard.

2. Restore accountability and clarity of ownership

a) Existing business owners must be held accountable for where we find ourselves today -- heads must roll,

b) We must thoughtfully create senior roles that have holistic accountability for a particular line of business (a variant of a GM structure that will work with Yahoo!'s new focus)

c) We must redesign our performance and incentive systems.

I believe there are too many BU leaders who have gotten away with unacceptable results and worse -- unacceptable leadership. Too often they (we!) are the worst offenders of the problems outlined here. We must signal to both the employees and to our shareholders that we will hold these leaders (ourselves) accountable and implement change.

By building around a strong and unequivocal GM structure, we will not only empower those leaders, we will eliminate significant overhead throughout our multi-headed matrix. It must be very clear to everyone in the organization who is empowered to make a decision and ownership must be transparent. With that empowerment comes increased accountability -- leaders make decisions, the rest of the company supports those decisions, and the leaders ultimately live/die by the results of those decisions.

My view is that far too often our compensation and rewards are just spreading more peanut butter. We need to be much more aggressive about performance based compensation. This will only help accelerate our ability to weed out our lowest performers and better reward our hungry, motivated and productive employees.

3. Execute a radical reorganization

a) The current business unit structure must go away.

b) We must dramatically decentralize and eliminate as much of the matrix as possible.

c) We must reduce our headcount by 15-20%.

I emphatically believe we simply must eliminate the redundancies we have created and the first step in doing this is by restructuring our organization. We can be more efficient with fewer people and we can get more done, more quickly. We need to return more decision making to a new set of business units and their leadership. But we can't achieve this with baby step changes, We need to fundamentally rethink how we organize to win.

Independent of specific proposals of what this reorganization should look like, two key principles must be represented:

Blow up the matrix. Empower a new generation and model of General Managers to be true general managers. Product, marketing, user experience & design, engineering, business development & operations all report into a small number of focused General Managers. Leave no doubt as to where accountability lies.

Kill the redundancies. Align a set of new BU's so that they are not competing against each other. Search focuses on search. Social media aligns with community and communications. No competing owners for Video, Photos, etc. And Front Page becomes Switzerland. This will be a delicate exercise -- decentralization can create inefficiencies, but I believe we can find the right balance.

I love Yahoo! I'm proud to admit that I bleed purple and yellow. I'm proud to admit that I shaved a Y in the back of my head.

My motivation for this memo is the adamant belief that, as before, we have a tremendous opportunity ahead. I don't pretend that I have the only available answers, but we need to get the discussion going; change is needed and it is needed soon. We can be a stronger and faster company - a company with a clearer vision and clearer ownership and clearer accountability.

We may have fallen down, but the race is a marathon and not a sprint. I don't pretend that this will be easy. It will take courage, conviction, insight and tremendous commitment. I very much look forward to the challenge.

So let's get back up.

Catch the balls.

And stop eating peanut butter.

來源 Source : Wall Street Journal

網址 Website : http://online.wsj.com/public/article/SB116379821933826657-0mbjXoHnQwDMFH_PVeb_jqe3Chk_20061125.html

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企業必需有規畫的培養接班人，一旦有突發狀況，就能立刻指定合適的接班人，使計畫不致中斷，或因不適當的接班人而無法順利執行，這整個「規畫」，這就是所謂的接班人計畫。

    企業會成功是因為它們擁有卓越的領導人，這類領導人也並不局限於企業高層，而是各個層級都有。同時，它們也已經發展成為具備「領導引擎」的組織，內部各個階層皆有優秀領導人，這些領導人也積極地培養新一代領導人。許多公司在業務發展及成長上，可以再一時表面上呈現亮麗的成績，但是要維持一家永續經營及發展的公司就不是那麼容易了。因此企業希望能永續經營，其計畫常是持續性的，而計畫需要「人」的領導及執行，但「人」的因素是多變的，一但領導人無法繼續領導該計畫，就需要接班人來接續這個計畫。所以企業必需有規畫的培養接班人，一旦有突發狀況，就能立刻指定合適的接班人，使計畫不致中斷，或因不適當的接班人而無法順利執行，這整個「規畫」，這就是所謂的接班人計畫。所以接班人計劃必非只是單純的個人生涯規劃而設計的制度，其更深一陳的意義與企業永續經營、企業的整個規劃是有關的。

    依據一些文獻研究指出，由於戰後嬰兒潮之企業經營者目前已逐漸屆齡退休，約有三分之一的執行長將會在未來五年內退休。而許多由外部引進人才作為接班人選的企業其失敗率約占整個接班人計劃的50%~75%。而在在亞洲地區有更有高達 67%的企業主管被認為無足夠條件擔任領導人。

為什麼企業都需要有接班人計劃？

    在企業不斷全球化及組織激烈的競爭下，每個企業對其各階層稱職人員需求都不斷的增加，而且企業對管理能力及人際關係能力也越來重視，所以許多企業都不斷的強化其接班人制度；舉例來說在1985年之前，組織層級穩定、組織目標不變，因此今天總經理突然發生事故，則可由副總經理來接任，但是今天環境變動太大，公司可能會面臨諸如：組織重整、組織精簡化、企業併購、經理人離職或退休、甚至於各種意外事件，使公司更需要有適當的接班人來擔任特定職位。

公司在規劃整個接班人計劃中，最重要的有下列三項事情：

1.確定領導風格的延續

透過主管平日的仔細觀察級績效考核報告，了解接班候選人的意願及動機、理念、價值觀，以期望將來再接任一項計劃時，能夠有對繼續執行的任務有一致性的認同。

2.確認接班候選人的能力和技能是否足夠

給予是當的訓練主管平常應留意接班候選人的能力，且應就個人特質而加以安排合適的訓練課程，且應予接班候選人檢討學習進度，討論計劃是否修改或是否需要支援、需求資料及工具。

3.盡量擴大人才資料庫

選擇接班候選人要盡其可能的擴大候選人的來源，且不要只是單純的挑選相同領域或個性、思考模式…等的人。

而如何去執行接班人計畫大致有下列幾項:

1.和公司的長期策略結合

2.確認未來所需的工作

3.從組織中確認深具潛力的同仁

4.發展「個人發展計畫」

5.得到高層管理群的支持

6.得到最高執行長的認同

7.與其他人力資源系統結合

    人力資源人員在接班人計劃中的辦了非常重要的角色，除了要提供公司辨別、評估、發展具高度潛力的領導者的方法和工具，他們也是管理階層的最基本的策略性夥伴。HR的專業人員應藉整合接班人計畫和整個人力資源策略，其方法如下：

1.檢視HR計畫，如：遴選、訓練、薪資結構，是否符合接班人計畫的需要。

2.確認經理人員有長期保留和發展具潛力的員工的明確考慮。

3.找出會影響接班人計劃的有利和不利因素。

4.找出任何會阻止員工想接受升遷或假設領導角色的防礙因素。

    其實，績效管理在接班人計劃中也扮演很重要的角色，由績效評估及面談中，可以了解該員工應加強改進的地方，以了解其個人期望，和公司期望與工作績效要求來做比較，以確認誰是未來最佳的接班人。另外，訓練講師也扮演這不可或缺的角色，當接班候選人能力不足時，應給予適當的個人化訓練，因此，HR在接班人計劃中的角色是很重要的。

    舉例來說American Greetings Corp.是由高階主管發展委員(executive-development committee)負責為公司的最上面三層的管理高階人員來發掘有潛力的候選人。每一個officer會推薦4~5個較低階層而具有高度領導潛力的員工，並且必需提供證據證明這些人的潛力。在人力資源部門的指導下，委員會以其績效和各種評估方法檢視每一個被推薦者的能力，而人力資源部門會比對其能力和公司領導人的必要性。然後，委員會會針對這些候選人能力不足的地方發展訓練計畫，事實上，這同時也有助於增加其高階管理階曾的洞察力。委員會也會和這些員工面談，以決定他們對於工作喜歡和不喜歡的地方以及個人的目標，但就算員工對接班人計畫沒興趣，計畫仍會繼續下去，因為你不會知道他將來的感受，例如：一個員工缺乏抱負是因為小孩仍在上學，等孩子長大，他的想法也許會改變。此外，這個計畫最重要的目標是使這些具高度潛力的員工在他們原在的工作崗位上表現得更有效率。

這樣的接班人計畫提供了在不斷改變的商業需求中需要的彈性，因為和以往為每個不同階層指定一兩位接班人不同的是，該公司發展了一群合格的領導者，也因此這個接班人計畫就稱為人才庫策略(talent pool)。因為公司不知道何種職位未來仍會存在，不如發展一群可以勝任廣域的角色的人，如此也給這些員工向上發展的好機會。這個策略使公司不必告知員工他是否被指定為接班人，事實上，是否要告訴員工他將成為接班人，目前是頗具爭議性的。這項以領導能力為基礎的策略的另一個優點是，他們幫助公司度過持續的改造，甚至使之更興盛。

    由於接班人計畫之目的在於“防患未然”，因此在於公司整體的作業程序上，必須事先有計畫的從公司內外部發掘有潛力、能夠延續目前管理風格的人員，並安排其相關之培育、訓練、發展等，以加強工作能力，等到突發狀況發生時，就能立刻指定合適的接班人，而不致工作流程中斷，因此接班人計畫與人力資源的規劃、招募、遴選、訓練方面，著實是密不可分的，所以一般公司在從事人力資源管理時，也當確實做好接班人計畫，這樣才算是完整的人力資源規劃。

出處：中華人事主管協會【吳昭德專欄】

網址：http://www.hr.org.tw/hr_2.asp?ctype=2&autono=522

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企業經營有如兩軍對峙，講求的是「攻其不備、出其不意」「知彼知己、百戰不殆」，而這些管理經營上的兵法，早在2500年前，《孫子兵法》就已經為我們詳細剖析擘畫，它不僅是華文世界中最重要的軍事理論，更是管理經典。

早在經營管理成為一門學問以前，中國的策略領導大師孫武（又稱為孫子）已經寫下他畢生的心血。他2500年以前體會的道理，放到今日來看，更顯得周詳而實用。當我們戰術上講「攻其不備、出其不意」，談判上講「知彼知己，百戰不殆」時，援引的邏輯其實都來自這本管理經典──《孫子兵法》。

孫武寫成的《孫子兵法》，是中外現存最早的軍事理論著作。日本人稱孫武為「兵聖」，二次大戰英國名將伯納德．勞．蒙哥馬利（Bernard Law Montgomery）跟毛澤東會面時讚美說，《孫子兵法》應該列入全世界的軍事教材。

《孫子兵法》已翻譯成英、日、德、法、西和義文等十幾種語言，是西方最常被提到的中文書。而經營企業正如兩國對峙，因地制宜與心理戰和行銷策略無異，帶兵就是講領導統御。中外古今有許多著名的經營者都是《孫子兵法》的忠實信徒。

喜歡讀書，偏好研究企業策略的聯發科董事長蔡明介，視《孫子兵法》和彼得‧杜拉克（Peter Drucker）《有效的經營者》為管理經典。

前台灣惠普科技董事長，全球一動董事長何薇玲認為《孫子兵法》的精神「勝兵先勝而後求戰、敗兵先戰而後求勝」，是她職場和人生的守則。

華碩董事長施崇棠更是以《孫子兵法》中「常山蛇」的概念，進行流程改造，將兵法與組織管理實務相結合。

《孫子兵法》以宏觀的理論架構和具體的實務原則，持續啟發現代企業經理人。

策略規畫「廟算」競爭力

孫子的想法是，沒有勝算的仗不打，所以戰前的評估準備十分重要。領導者要清楚每項策略、每個行動方案的影響，才知道如何規畫下一步，取得勝算。孫子用來評估的要素周全，由內而外的策略包括「道、天、地、將、法」，到組織面領導者的品德與性格缺陷，包括政治、經濟、軍事、外交、自然條件和人的精神因素。

孫子將「道」放在首位，道指的是國家的君主和民心是否一致，也就是企業理念和員工、消費者是否吻合。這符合行銷大師菲利浦．科特勒（Philip Kotler）所認為，企業進入行銷3.0的年代，企業的行銷策略從產品導向、市場導向，轉為社會導向。企業必須傳達自己的價值，員工信仰企業理念，生產力和效率才會提升，消費者信服企業使命，企業的品牌形象從而建立。

另一方面，除了形而上的「道」之外，孫子也指出企業競爭力的物質基礎和環境條件，因此他強調資訊「知」和「慮」的重要性。要「知彼知己」「知敵之情」和「智者之慮，必雜於利害」才能掌握戰爭的主導權。這種注重全面分析情勢的態度，提供企業領導者周詳的思考架構。

行銷業務戰略要「全勝」

孫子說戰爭的目的，其實是「全勝」，企業經營者必須考量對企業、對消費者、對整體產業環境都好的策略。戰爭不是為了打仗，就像企業存在的目的不是競爭，杜拉克說：「企業的目的就是創造顧客。」

全勝將眼光放在長遠的優勢，所以戰略上要顧及內部資源分配，也可以和對手合作，吸收整合外部資源。孫子也重視「速勝」，同樣是基於預算控制，不內耗的原則為出發點。這些觀念符合現代企業重視永續經營，重視營運彈性的理念。

杜拉克還說：任何企業都有兩個基本功能，行銷和創新。從顧客心目中的效用、顧客真正會購買的東西、顧客的實際狀況，顧客心目中的價值出發，才是真正的行銷。

行銷與創新戰略，應和到《孫子兵法》中作戰指揮的原則，首先是知彼知己，然後是臨機應變，做出符合利益的行動。孫子的臨機應變並非毫無章法，而是以「合於利則動」作為行動準則，然後是因應天時、地形、兩軍實力差異等因素，改變戰法，領導者不能拘泥於常識和書本。「非利不動」和「兵無常勢」的原則，亦多見於企業行銷策略。

組織管理兼顧紀律與彈性

《孫子兵法》上也提到向上管理和向下管理的原則。面對老闆要辨明是非，要有拒絕的勇氣；人才以品德為優先、找到合適的人才後，要充分授權、賞罰分明。

有一個故事充分說明了孫子身為要帶人，也要執行戰術的中階主管，如何兼顧紀律和彈性。據說，孫武獻兵法給吳王後，吳王大加讚賞，問孫武能否以宮女演練兵法。孫武將宮女分成兩隊，由吳王兩位寵姬擔任隊長。孫子在操練前說明號令，但操演時宮女們嬉鬧不聽號令。孫武再說明一次號令後演練，宮女們還是笑成一團。

孫武說，命令沒有說清楚，是將領的不對，清楚了命令卻不遵守，是士兵的不對。他下令將兩名隊長斬首，吳王急忙為兩位寵姬求情，跟他說，你帶兵的道理我懂了，可以不要斬她們嗎？孫武以一句「將在軍，君命有所不受，」仍然將妃子斬首。再次演練時，隊伍整齊畫一。孫武向吳王說，現在士兵已經操練完成，可以任您使用了。

孫武與《孫子兵法》小檔案

孫武，字長卿。

春秋時代齊國人，定居吳國郊外，因而認識從楚國避難而來隱居的伍子胥。伍子胥來到吳國後，輔佐吳公子光即位成闔閭，向吳王七薦孫子。孫子獻兵法、操練軍隊，受到吳王重用，協助吳王破楚。

《孫子兵法》全書共13篇6000多字，從〈始計篇〉〈作戰篇〉〈謀攻篇〉〈軍形篇〉〈軍勢篇〉〈虛實篇〉〈軍爭篇〉〈九變篇〉〈行軍篇〉〈地形篇〉〈九地篇〉〈火攻篇〉到〈用間篇〉。銀雀山漢墓竹簡本《孫子》是孫子兵法今日最早的版本，而曹操的《孫子略解》，一般稱曹注《孫子》是最早的注釋本。

（企畫 / 張玉琦，採訪‧整理‧撰文 / 張玉琦，攝影 / 賀大新，本文取材自《經理人月刊》2012年10月號）

出處：Manager經理人雜誌 2012年10月號

網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=16792

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杜甫一千多年前的詩句、他的專注與精益求精，如何應用在現代的管理學中，發揮「唯精唯一」的力量？

過年期間，在家中讀杜甫詩，深受啟發。杜甫仕途不順，但在五十八年（西元七一二～七七○年）艱苦匱乏的生命中，寫了超過一千五百首好詩，可謂專注本業，生產力驚人。對於任何想追求卓越績效的經理人，以下這四句杜甫詩，頗具參考價值。

一、語不驚人死不休：要立志創造獨特價值。

二○○五年，當時我正在寫一本高階經理人專用的財報書。我利用在哈佛商學院進修的機會，向麥可．波特教授請教寫作方向。他反問我，「講財報分析的書，恐怕有好幾百本，請告訴我，你這本書有什麼獨特價值？」我一時語塞。

杜甫要是改行當經理人，會這麼自我要求，「產品要好的驚人；價格要低的驚人；服務要方便的驚人。」杜詩能驚人，因為他對語言的千錘百鍊。經理人要想「驚人」，志氣要高、膽量要大、創意要新，對管理的細節要千錘百鍊。

二、轉益多師是汝師：要謙卑的多方面學習。

杜甫強調「不薄今人愛古人」，轉益多師，正是他自我學習的寫照，而我也有同樣的經驗。有一次，我和一位傑出的企業家，討論績效評估的問題。

他好奇地問起我過去的工作經歷，我回答，「除了教書，我唯一的工作經驗，是中華民國預官陸軍少尉。」他反問，「那你怎麼會知道這麼多企業績效管理的問題？」我說，「十幾年來，我在台大EMBA學程，教過幾百位高階經理人。他們經常問我工作上的疑難雜症，而且都誤以為我知道答案。其實，我對管理的了解，大部份是轉益多師，被學生拷問出來的！」

三、獨立蒼茫自詠詩：要在困境中堅持不懈。

這是一個我很喜歡的案例。一九七○年代後期，瑞士鐘錶產業因為日本低價石英錶的競爭，幾乎瀕臨崩潰。在同業最悲觀時，有「錶王」美譽的百達翡麗仍堅信，「卓越的工藝精品，永遠有市場。只有靠獨立的哲學思想、管理實務、工藝標準及未來願景，才能掌控自己的命運。」

目前，百達翡麗仍堅持股權完全由家族擁有、絕不上市，也絕不因追求短期的獲利，而犧牲長期目標。包括百達翡麗在內的瑞士的高檔錶，也因其深具獨特的價值，即使面臨金融風暴與歐債危機，仍呈現價格節節上升、供不應求的榮景。

四、不廢江河萬古流：要掌握顛撲不破的經營原則。

曾國藩相信「辦大事以找接班人為第一要務」；稻盛和夫相信「企業家必須要敬天愛人」；李嘉誠相信「企業要能永續，財務上要保持低負債、高現金流」等。如果你只能選一個自認為顛撲不破的經營原則，那會是什麼？

琢磨這四句杜甫詩，簡單地說，就是學習杜甫專注與精益求精的精神，發揮「唯精唯一」的力量。

（作者為台灣大學管理學院專任教授）

出處：天下雜誌490期

網址：http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5030236&page=1

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我們都知道，公司好壞與否的評斷，應該是著眼在公司的團隊身上，因為一個優秀的團隊不論做什麼，其成功機會一定比其他人還高。一間公司是由人組成的，若是整個團隊都是優秀的人才，不管今天面臨什麼困難與挑戰，一定都可以一一克服。所以創業想要成功，一定要有好的團隊、要由好的人構成，創業家必須慎選團隊成員。不僅是創業家，企業最好也能鎖定在優秀專才上，才可發揮企業最大戰力。

但是，真正的難題是：要如何才能吸引人才加入你的團隊呢？ 近日，A VC 的客座講師 Chad Dickerson 在他的文章中，匯整了他二十幾年來的徵才經驗，茲編譯之與 Inside 的讀者分享。

徵才和文化

一開始，當 Fred 請我寫一篇客座文章時，我起先決定是要寫公司的文化和招募員工之間的關係，因為這兩者都是我將近二十年下來，頗有心得的主題。這二十年間，我待過各式各樣、不同特性的公司：有上市公司、有私人公司，有大有小，有死前掙扎的、有前景看好的......。當我真正坐下來寫這篇文章時，我突然認知到，你如何招募員工和招募的方式，和你公司的文化大有關係。文化和招募員工就像陰和陽，是一體兩面的。成功的招募人才，通常意味著關鍵的候選人認同你的公司，並加入工作的行列，並且同時，也成為了你公司文化的一部分。以下是一些經過這些年來，我對於公司徵才和公司文化的心得。

讓徵才成為最高的優先順序

前 IBM 的 CEO Lou Gerstner 曾寫過一本關於 IBM 90 年代末期的書，書上寫到：「文化不是遊戲的一部分，而是遊戲本身。」「徵才」這個字，同時也可以輕易的被「文化」取代。在我的職涯中，我參與過一系列徵人力資源主管和員工的活動。而所有成功的案例，幾乎都有一個前提，那就是「我們必需要有人（或是一個團隊），來專門管理公司文化和員工的招募」。偉大的人力資源主管是非常重要的，但其實公司內，每個成員都是公司文化和招聘中不可或缺的一部分。如同 Gerstner 寫的，順應文化趨勢是公司 CEO 最大的責任之一。在最後，CEO 除了在執行階段招募員工以外，還必須隨時關注關鍵的候選人。就拿我來說，不論在何時，我幾乎都會放下手邊的要務，去關注那些關鍵的候選人，因為我相信，人才永遠值得我花時間去關注。

讓溝通建立在更廣闊的視野、更直接的方式上

在賈伯斯延攬蘋果員工的傳奇故事中，他對 John Sculley 說過：「你是真的想要賣糖水，還是想要跟隨我來改變這個世界？」這句話後來成為了經典。賈伯斯當時就深知，呼籲人們在特定的產業，做出超越「單純製造某種商品」的事情，是有其魅力存在的。就像 Antoine de Saint-Exupery 寫過的，

「如果你想造一艘船，不要集合所有的人去蒐集木材，或是把工作分配下去並下達命令。而是必須讓他們渴望無邊無涯的大海。」

當初，賈伯斯和 John Sculley 是一對一、面對面的溝通，但是在我們現在的世界裡，你可以有更多、更廣闊，且更直接的方式，去和更多人進行溝通。舉例來說，我之前就用寫部落的方式，和員工討論公司對 Etsy 的長期目標。現在的我們，擁有更多便利的管道，可以讓我們更直接的對人們訴說公司的故事。對媒體說，很好，但是傳統的媒體有他們自己出版的時程、編輯的習慣，和社論空間。所以你必須時時保持能和人們直接溝通的管道。在實務面，直接的溝通管道，會給公司徵才的關鍵候選人更深入了解公司的機會。他們可以更了解公司實際的運作，我發現這也讓人才的招募更上一層樓。

挑戰傳統概念：公司透明化

擁有一個強大的願景，僅僅是一個開始。要成功的延攬人才，你必須有具體的作為，實際的做到你所說的。在現在的世界裡，潛在的員工想要看到的是比以前都更透明化的公司。一般的情況下，他們想了解公司兩項基本的東西：

1）公司是如何從商業的角度獲利的？

2）本公司是否是以我能夠相信的方式營運的？

這其中的道理很簡單，員工一定有理由知道自己工作的公司，到底賺不賺錢。而後者又明顯的比前者來得重要，因為公司的表現有好有壞、價值上上下下、股價也有高有低，但是有公司的文化和價值觀是恆久不變的。

大多數的私人公司，都不願透露任何財務資料，但多年來，Etsy 已經公佈在市場的關鍵財報，並以月為單位。發佈這些數據，也對擴大徵才有相當大的助益。當你在說服人才跨越大半個國家來到你的公司工作，或者是在你和你競爭的公司間做選擇時，提供這些資訊對他們來說會是決定性的考量點。

從價值的角度來衡量一家公司的經營，是遠遠比透過財報數據來的更有挑戰性的。因為橫量價值的本質是困難的，但好消息是，最近有很多模型出現，使這種測量成為可能。舉例來說，Etsy 是一個以社群服務為基礎的公司，我們的成功完全取決於到我們廣大的社群，因此，我們更應該肩負社會責任，以及提高公司的透明度。而我們並不孤單。現在出現了一個全新的業務形式： 「福利公司」或 B 公司，也就是以營利為目、在企業價值觀為基礎的框架內營運的公司。

有一個非營利的實驗室創造了一個獨立第三方評估，來衡量這類公司的價值觀和社會負責。 Etsy 最近通過認證，被評估成為 B 公司。任何潛在的僱員可以在這個實驗室的網站，看到我們的成績。儘管我們通過了認證，但你可以看到，有些地方我們明顯還可以做的更好。多樣性是一個需要改進的領域，而我們目前正在積極的工作，以改善我們的成績。例如：最近，我們為婦女提供獎學金，讓他們參加程式設計的學校，並把軟體和培訓提供給婦女，以解決社會結構性的問題。另外，我們還宣布了另一個方案：「2040」，以提高在軟體開發案中，少數民族的代表。

而我們正在做的所有這一切，希望讓全世界都可以看見。隨著時間的推移，我們的社會、員工、潛在的候選人，都將可以看到我們公司的價值觀，和我們如何改善自我去符合這個價值觀。我相信頂尖的人才，將會越來越期待這種透明度高的公司，而能做到這些的公司，也將比那些只懂純粹賣商品賺錢，卻不懂創造價值的公司來得更有優勢。

有耐心一點：徵才慢工出人才

需要人才的時刻往往來的迅速又突然，但真正好的候選人必須經過長時間的挑選。以下是一個我想分享的小故事： John Allspaw是在 Etsy 負責技術操作的，而我認為他是所有同業中最出色的。當我在 2009 年雇用他的時候，整個招募的程序卻可以往前追溯將近十年。十年前，當我在 Salon.com 擔任首席技術官時，有一回我跑到舊金山，那時 John Allspaw 在營運團隊裡工作。他跑來找我，說明他因為家庭因素，需要搬回波士頓，因此他不得不離開公司。

我說，「為什麼呢？你可以從那裡開始工作。我們將保持相同的工資，除了工作的地點以外，什麼都不會改變。」 他回到波士頓後，家庭的情況有所改善，一年後他回到舊金山。這一年來，他從來沒有離開過公司，因為我們在他有困難的時後，給了他方便，締造雙贏的局面。從那時候起，我們後來在三家不同的公司合作過。 我們一起經過了繁榮和蕭條的年代、經歷我們個人生活的巨大動盪，也經歷過我們合作關係的變化。 回想起來，我開始招募他進入 Etsy 工作，似乎從 1999 年想辦法讓他不要離開 Salon.com 時就開始了。

關鍵職位的招募工作執行的太慢，也許在這個快節奏的產業中會是個阻礙，但是，你如何對待長期替你工作的資深員工，對你招募人才的工作有更大的影響。不論像是當年把 John Allspaw 的困境轉為雙贏的局面；或純粹是儘管行程很緊，但仍然耐心的在議會結束會傾聽他人的意見；又或者是好好的回任何一封大學生寄來詢問技術建議的信件，這些都會幫助你招到優秀的人才。如果你剛剛開始創業，並期望能夠在你未來的任何有需要的時候招到人才，我向你保證，即使過了十五或更多年後，人們還會記住你當時對他們說過的話。這一點請牢牢記住，因為這可能是十年後，幫助你招到優秀人才的關鍵。

慷慨的精神：別閉門造車，讓你的公司開源

許多人夢想為成功的公司工作，這邊的「成功」指的是公司有非常聰明的人，而且他們很慷慨、樂於幫助公司的其他人。特別是在延攬優秀的工程師，這相較之下競爭激烈的一塊，有一些具體、制度化話的方法可以向世界分享並展現你公司慷慨的精神。

在2010年初，我們推出了我們工程師專屬的部落格，並把它命名為「Code as Craft」，並將工程師的任務導向在 Etsy 社群裡，背後更大的手工藝文化。幾個月後，我們在 Etsy 正式推出「慷慨」的精神，並要求每個工程師在一年內至少做到下列中的一項：1）出席會議2）為專屬工程師的部落格寫文章3）對開源（ open-source ）有所貢獻。此後，我們的團隊有超過四十個開源項目，寫超過七十個部落格文章，並張貼了超過五十位工程師的呈現結果。Etsy 的團隊做這些事，因為他們喜歡分享他們的工作，而對於招聘活動而言，他們是非常有幫助的，因為我們提供的軟體和資訊，幫助潛在的候選人解決了他們實際遇到的問題。對於那些閉門造車、不願意分享的工程師而言，他們自然不會接近這樣樂於分享開源的公司文化。

培養組織的精神

在 Peter Drucker 經典的著作 The Practice of Management ( 1954 A.D. ) 中，他用了整整一章來談「組織的精神」。他寫到：「物件式的管理告訴經理人他應該做哪些事情，完善的組織讓他有能力完成他的任務，但是組織的精神決定了他最後會不會做到。因為精神可以激勵他，可以激起他更多奉獻和努力，也就是說，組織的精神決定了他是否做到他能力所及中最好的，或做ˇ到僅供度日罷了。在一天結束後，候選人往往會更深入的看見你公司的精神，藉由不論是訪問你的辦公室、讀你發的部落格文章、看你團隊的成員在 Facebook 或 twitter 的動態上怎麼說，或者是閱讀關於你的新聞。

當他們因為這樣，對你和你的公司有了正面的評價，這是很難量化的好處，但當你得到好評的時候，你會知道；而你也會知道當你得負評時，你會是多麼的無法挽救和痛苦。當談到招募和文化，領導者必須負起維護組織精神的責任，並對公司作出任何調整，以保持這種精神在強而有力的狀態下。最後，這種維護價值的精神，比什麼都來得重要。

出處：Inside 硬塞的網路趨勢觀察

網址：http://www.inside.com.tw/2012/08/06/avc-mba-mondays

         http://www.inside.com.tw/2012/08/06/chad-dickersonavc