詳細內文…

一般你們認為的行銷是…有了一項產品或服務後，根據行銷理論及工具設計一連串針對目標族群的活動，從引發注意、引起興趣、搜尋相關資訊、誘發渴望最後引起行動，售後還有客戶關係管理等等依順序進行。

以上消費者行為或是行銷理論有三個假設前提:

1）消費者具有完全理性（對自己消費的物品有完全的瞭解，自覺把效用最大化作為目標）

2）存在消費者主權（消費者決定自己的消費，消費者的決策決定生產）

3）效用僅僅來源於物品的消費

問題是以上三個假設，全都不適用於現實狀況，消費者不完全理性(而且多數對其消費的產品或品牌抱持一定的偏見)、消費者主權受外部因素影響(例如社交因素也可說是同儕壓力)、消費者所消費的物品不僅於物品本身之效用(例如社會觀感、彰顯地位或品味等)。

因此我要說一個行銷從業人員，若只會按表操課其實是十分膚淺的，萬一成功了，我只能說他運氣真好…這也解釋了為什麼絕大多數的行銷活動都會失敗。

所以…我認為行銷的最終目的不是要讓消費者選擇你，而是要讓消費者習慣你。 

人們在壓力下往往說一套做一套，我們的大腦有85%的時間處於自動駕駛的狀態，這並不是說我們故意說謊，只不過我們大腦的潛意識比知覺意識更能解釋我們的行為…

馬丁．林斯壯 (Lindstrom, Martin)

多數人都不喜歡動頭腦，說的精確一點應該是在生理上腦部會自動根據你長久以來的”習慣”、甚至是與生俱來的”模式”自動反應，在你還沒有意識到的時候潛意識就已經為你做了選擇，接下來你的意識只是根據這個自動化選擇”框架”去進行自以為理性的判斷或動作。

舉幾個小例子來說:

你每天早上喝的咖啡，是不是想都沒想就買了一樣的city café?

在逛超市的時候你是不是想都沒想就買了同一個品牌的洗衣精?

中秋節一定要烤肉？端午節吃粽子非得加甜辣醬？

 神經心理學家與認知心理學家認為:人們95%的消費行為接來自於習慣。

(來源Habit：The 95% of Behavior Marketers Ignore)

中秋節烤肉的文化習俗就是一個很好的例子，由大量的廣告轟炸(當時媒體環境單純，只要電視及報紙、廣播同步大放送即可達成，當然現今媒體環境已不可同日而語)，造成部分消費者行為改變，在影響到其他為受媒體影響之消費者，有如流行性感冒，之後由於習慣的潛移默化影響，人們漸漸形成了固定的生活方式。使之成為一種文化習俗。

是的，我知道你在想什麼?

看了以上的例子你會說這是屬於低涉入度的商品或品牌，那高涉入度的商品呢?像汽車、房子等等總不可能是直覺反應就購買了吧?

我用下述得例子來解釋:

 《花錢有理》一書作者帕克．安德席爾對購物者做了長達二十年的人類學研究，追蹤他們的活動，並觀察他們逛街與購物的模式。他發現就購物這件事而言，男性的行為可說是打獵，女性則是採集。

 

新加坡宏盟媒體集團亞太區「深度傳播」公司總監蓋．何恩指出，文化對購物經驗的塑造有重要影響，比如在亞洲購物就與在歐洲購物的境況大不相同。他說：「舉例來說，因為氣候與生活形態的關係，東南亞民眾去購物中心的頻率比歐洲人高（歐洲人兩星期才去一次），這表示逛街的人很快就會看膩展示架上的商品，店家得經常更換才行，還要舉行促銷活動，推陳出新。」

由此研究我們就可以了解，消費者從起源天性開始，就有其習慣偏好，消費者的祖父母、父母、生長環境、社會文化、同儕友人…消費者生活在其間所養成的習慣模式，在無意識間都強力影響了消費行為，當然你在擬定行銷策略的時候就必須考慮這一點。如以下圖表作說明

是的，我們鎖定目標消費者的同時，必須同時鎖定他背後代表的意義，其實消費者不僅僅是一個人，他的行為是整體系統環境下的產物。

習慣的養成是靠行為的一再重複，以及長期維持穩定。

我們利用三種方式去養成消費者習慣:

1.透過因果:

 仔細找出消費者動機，誘使消費者因為某種原因產生第一次的購買行為。

2.獎勵:

 第一次行為發生後，獎勵消費者持續該行為，獎勵的方式不限於實質上的回饋，例如拿著LV包包走在街上享受眾人目光，也是一種獎勵(社交獎勵)、購買油電混合車則帶來環保、有經濟實力、時尚等標籤光環，這種類型的獎勵遠比發張折價券有效太多了。

3.重複學習:

 並且從該重複行為中，不斷的延伸、學習更多以此行為為基礎的習慣，例如:各式各樣的紅牛喝法(雞尾酒)、某一款LV包包的各式各樣搭配方式，這些會形成消費者與親朋好友聊天的話題，藉由消費者之間的互相討論及加強，最終就會產生約定俗成的行為。

找出動機>>>誘發行為>>>獎勵行為>>>重複行為，在設定你的行銷策略的同時，不要忘了，你的最終目的是讓消費者習慣你的產品或服務，讓他們不加思索就會把你的產品或服務放入購物車，你只有一種情況要讓消費者”思考”，你要讓消費者思考你的競爭對手提供的產品或服務，讓他們有理由轉移過來使用你提供的產品或服務。

本文並非反對傳統行銷理論，僅為提出在行銷策略擬定時，除了原有理論及工具外，仍需考慮的重要變因，以提高其成功機率。

-------------------------------------------

延伸閱讀及參考資料:

消費者行為理論（Theory of Consumer Behavior）

http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85%E8%A1%8C%E4%B8%BA%E7%90%86%E8%AE%BA

買我！-從大腦科學看花錢購物的真相與假象

作者:馬汀‧林斯壯（Martin Lindstrom）

品牌，就是戒不掉！

作者:馬汀‧林斯壯（Martin Lindstrom）

你為什麼會瘋狂shopping？

http://mag.chinatimes.com/mag-cnt.aspx?artid=11280&page=2

圖片來源: MARK＆行銷FB粉絲團

https://www.facebook.com/pages/Mark%E8%A1%8C%E9%8A%B7/157497334374804

Kahneman & Tversky (1970)

–     對策 A, B 的內容（事實）是一樣的，卻因為陳述方式（框架）不同，而影響人們對內容的觀感，以致影響其決策。

•     Prospect Theory (展望理論)

–     人們會受到決策框架（decision frame: 描述，包裝，設計，標籤，廣告代言人）的影響，以不理性的方式做決策。

習慣決定一切消費行為Habit：The 95% of Behavior Marketers Ignore

作者：尼爾．馬丁 Neale Martin

想了解更多有關馬丁博士與習慣的訊息，可上他的網站www.nealemartin.com

作者介紹：

onsaleking

林文傑(網名onsaleking)，現任台灣聯合報網站中心行銷經理，1977年出生於台北，經過了十數家企業，大至員工高達8000人的上市公司，小至員工兩三人的新創公司，經歷了包括業務、企劃、專案、產品、廣告、採購、線上、線下的各種任務，是橫跨實體與虛擬、多項業種的專業行銷人。歡迎隨時透過Facebook聯繫討論:@onsaleking 部落格:http://onsaleking.blogspot.com/ 主要分享文章：網路營銷、創意行銷、市場策略、品牌經營、通路規劃

出處：Circle

網址：http://www.circle.tw/marketing/marketing-is-not-easy.html

詳細內文…

2008年7月，跨國企業高階主管荷塔‧馮史蒂格，率領一支登山隊挑戰吉力馬札羅山，為慈善機構募款。特別的是，這支登山隊是由28位來自各國的人組成，其中有7位身心障礙者。在克服了極盡艱難的險阻之後，有60%的隊員成功登頂，相較於平均35%的成功率來看，可說是非凡的成就。從這意外的成功中，荷塔找到證據與啟發：是我們身邊的人，以及我們跟他們的關係，決定了我們的成功率。

這本書談的是領導，因為我們需要一種新的、知道自己是誰的政商領導人。我們需要領導人能在精神、人性方面與夥伴感同身受，我們需要領導人能克服挑戰，展現創新、創造力、勇氣來戰勝阻礙。 

書裡的案例爬的是真正的高山，但領導人應該都知道，心裡的山才是真正必須征服的。這些領導人應該把失敗當成攀到巔峰的墊腳石，他們必須了解規劃、步調的重要性，也要了解打造、維繫勝利團隊的必要；他們必須知道不可以在頂峰待太久，因為高層的稀薄空氣會讓人喪失洞察力，讓人被權力、地位、財富沖昏頭而與真正重要的東西失聯。 

在走向巔峰的路上（不管這個巔峰是真正的高山巔峰，還是非凡的事業成就），每個人內心都有一座山要征服，這條路上或許充滿了險阻，這些險阻也正是大多數人必須克服的內心高峰。不論面臨什麼挑戰，也不論你目前處在登頂過程的什麼階段，這本獨特的著作能夠幫助你成為堅毅的領導者，讓你有能力指引團隊，達成最具挑戰的目標。

第一章：絕望，2008年7月 

那一晚，吉力馬札羅山（Mount Kilimanjaro）滿佈石礫的山路上一片漆黑。我筋疲力盡又害怕，腦袋裡還在盤算著我人生最大的決定之一：我應該拋下生病、不舒服的隊友，繼續往上爬嗎？或是應該停下來，甚至打道回府？ 

情況不應該是這樣才對。這才是這段旅程的第三天，嚮導還告訴我們，今天會比較輕鬆，可以從前兩天艱苦的路程中稍微喘口氣，可是結果卻是，我手忙腳亂急著從背包找出手電筒，耳朵一面傳來其他人包裹在衣物裡的悶悶咒罵聲，他們也急著要找到自己的。我們已經攀越了無數岩石，紮營區還能有多遠呢？

這是一支由我帶領的探險隊，是很不尋常的隊伍：其中有7人來自英國和沙烏地阿拉伯，各自有身體或心理上的殘疾，分別由一位「正常的」夥伴在旁扶持。這趟任務有個慈善目的：要超越他們原本認為的自我極限。這是第一支真正多國、包含失能人士、試圖攻上吉力馬札羅山的隊伍。 

我本來已經做好萬全準備（甚至是準備太過了），不過一整天下來，手腳並用緩慢翻越無情的岩石和頁岩，到了晚上已經出現傷兵。我看到有人開始放棄、回頭，其中一位薇兒．布雷蕭（Val Bradshaw）甚至開始嘔吐。 

「荷塔，她必須回去」，兩位隊醫之一傑克（Jack）告訴我。就算是最有經驗的登山老手，也會無預警、隨機被高山症找上，一開始的徵兆是頭痛、失去方向感，如果不處理，大腦水腫會隨之上身，通常會致命。 

我費了很大一番掙扎才不甘願地點頭答應。我們已經爬三天了，我知道薇兒不想放棄，但也明白她非放棄不可，她病得太重了。不過，如果團隊中有人無法繼續，領導人還能繼續前進嗎？似乎不該。但同時，不管怎樣都得繼續前進似乎也是必要的。這座山是個艱困的掙扎，那是一定的，但我內心還有一個不能置之不理的更大掙扎，那座山才只是其中一部分罷了。 

每一趟艱辛的旅程都會有某個時刻讓你懷疑自己的能力。在這趟特別的旅程中，我很確定自己做了正確的規劃，有正確的領導，也有正確的技能，不過，在企業界努力向上爬了25年的經驗告訴我，任何事都不會如你想像般容易，就算我心裡早就做好這樣的準備，還是沒想到旅程才剛開始就演變到這麼困難的地步。 

到了第三天，已經有好幾位隊員掉頭折返。我心想，照這情況下去，我們成功攻頂的機率會有多少？我還要這麼麻煩繼續前進嗎？隊員中有少數幾位知道我曾經挑戰這座山一次，但鎩羽而歸。在這趟旅程中，那次失敗經驗一直在我心頭盤旋不去。如果再次挑戰又以失敗收場的話，我所有的信念將全被擊碎。 

至於薇兒，我們得把她留下，然後繼續前進。隊醫試圖讓她舒服一點，雖然她脫隊留下，但仍然很危險。出發前很多人警告過我，這趟旅程有勇無謀、太過冒險。隨著我們繼續前進，兩位山醫俯視照料薇兒的畫面漸漸遠去，那幅景象讓我真實體會到這趟的風險。

失敗（或說恐懼失敗），就像熟悉的韻文一樣盤據我的腦袋，揮之不去。身為在共產羅馬尼亞長大的德國裔，我深知失敗的感覺。當時，家人得在我的協助下，才能和姊姊一起流亡到美國。抱著對秘密警察的恐懼（他們只要輕輕彈一下手指就能讓任何人消失），我親身體驗到何謂真正的高風險。排在隊伍裡接受可怕當局的盤問，為我日後在花旗銀行、摩根（JPMorgan）、AIG等大企業的工作預先做了訓練。 

當我日後直視著同樣有張冷酷傲慢臉孔的商業領袖，我總是告訴自己，他們的權力再怎麼大，也不會像那些秘密警察握有生殺大權（回答秘密警察的問題時，我只要說錯一個字就會入獄或喪命）。面對過那些警察之後，企業界恐怕再也沒有人會嚇到我。 

不過現在，我面對的是一座沒有臉孔、一片漆黑的山，而不是一屋子企業高層，而且跟企業界的做法不一樣，這座山是沒有談判空間的，擺出一副強硬的臉孔也沒用。

一面奮力翻越吉力馬札羅山尖銳的頁岩，我一面告訴自己，童年時獲得的勇氣一定幫得上忙，就算在高山上也可以。我知道，隊員們的性命取決於我做的決定，我知道有些隊員不滿我們的作法，他們甚至抱怨未被充分告知可能得半途折返下山、失去攻頂的機會。我很洩氣又很生氣，甚至開始懷疑自己的能力。

「荷塔，妳會唱歌嗎？」一位女性隊友克萊兒．霍特（Claire Holt）問我，然後她的歌聲響起，把我從恐懼的內在中驚醒，「妳知道任何聖歌嗎？」 

會，我會唱，我在鐵幕的「基督復臨安息日會」（Seventh-Day Adventist）學過唱歌，也知道好幾首聖歌的歌詞。於是，我跟克萊兒一起唱起精神抖擻的歌，一面在黑暗中繼續往上爬。 

擔憂當然再度湧現。如果這會是一場災難，那麼一定是我的錯，是我讓這些勇敢的人失望。 

我們的歌聲漸漸陷入寂靜，只剩下鞋子踩在粗糙地面上的摩擦聲以及自己吃力的呼吸聲。每個人都在戰鬥，他們是我的隊員（是我把他們帶到這裡，迫使他們得挑戰肉體與情緒的極限），現在他們正面臨有生以來最大的極限。我知道，其中有些人就算到達紮營區也可能被迫在第二天下山去，探險隊的領導人和醫生會決定誰的體力能繼續、誰必須下山。對於已經盡全力走到這麼遠的人來說，要他下山無疑是沈重打擊。 

前方有燈光，我們終於抵達紮營區了。就在我朝著帳棚走去，一個踉蹌快要跌倒之際，一位沙烏地阿拉伯隊員阿里．賈法（Ali Jaafar）跑上來幫助我。「幸好妳沒摔倒」，他說，雙手滑到我背包的帶子下，就這樣把我拉了起來，「來，這個我幫妳拿。」 

我對抗絕望實在太久了，這個簡單的好心舉動竟然變得意義非凡。我開始哭泣，完全忍不住，我的體力已經完全耗盡，所有情緒防衛也開始崩解。就算有損我自認該有的形象——探險隊領導人、能幹的商場女性——當下，我只是跌坐在地上哭泣。 

千辛萬苦跋涉穿越這一片石礫滿佈的山路、該由我負責的那幾位生病隊員、這趟探險極有可能以失敗收場（再一次！），這一切排山倒海向我襲來。隨著夜晚一分一秒流逝，我的思緒也更加黑暗。自我懷疑吞沒了我，第一次的失敗彷彿就是牢不可破的真理了：我是不可能征服這座山的。這下輪到我的懷疑危及我們的成功機率。 

繼續前進、繼續保持信心，是違背大家的利益嗎？繼續抱著成功的希望難道是出於我的自大，甚至是私心？探險隊前途未卜，我陷入深深的絕望裡。 

領導力第一課：韌性 

不管在商場上還是在個人生活中，每個人都會有陷入絕望的黑暗時刻。這些時刻是真實存在的經驗，中古世紀的神秘主義者說得好，那是「靈魂的黑夜」。 

成交一筆買賣或把某件事推展到下個階段，是很困難的，尤其如果才剛經歷過痛苦的失敗。要是一切順利、如你所願，要繼續前進當然很容易，但要是落入黑暗裡，而且顯然又沒有方法可以逃離，那就是另一回事了。 

在那些黑暗時刻，你必須做決定，不是選擇堅持下去就是放棄。有意識地決定堅持下去，是絕對必要的。維克特．弗蘭克（Viktor Frankl）是集中營倖存者，也是偉大的存在主義思想家，他曾經說過：到頭來，你能掌控的東西是你的態度。 

情勢一片黑暗時（成功似乎遙不可及），正是選擇「堅持」這種態度（也就是韌性）的最佳時機。當絕望可能令你退縮時，這是你能否繼續向前走的關鍵。 

「韌性」這個概念已經存在好幾世紀。「從逆境中反彈，雖歷經創傷（或甚至一連串創傷）仍能存活、甚至茁壯」，這個想法至少跟孔子一樣老，這位中國哲人說過：「人生之光榮，不在永不失敗，而在屢敗屢起。」 

全世界最優秀的心理學家研究過「韌性」，認為這是一種罕見但真實存在的性格特質，存在於某些經歷過創傷、動亂、折磨、悲劇的受難者身上。研究人員長年在尋找箇中答案。為什麼有些從悲慘經驗中倖存的人不僅紋風不動，甚至還更堅強呢？隨著答案慢慢浮現，一組符合所謂「韌性」的特質也逐漸浮現。可以說，沒有韌性的人是不可能爬上巔峰的。這是你一定得培養的特質，不過可以確定的是，就算不是天生就有，還是能夠靠後天學習。全世界各地的研究人員，包括艾咪．維納（Emmy Werner，以長達40年研究夏威夷貧困孩童聞名），已經找出韌性的人有下列幾項特徵： 

◆ 堅持不懈。

 有韌性的人不會放棄。他們面對最糟糕的可能結果時，會用正面語言給自己打氣。

◆ 重塑自己。

 有韌性的人在歷經重大創傷或失敗後，非常有辦法重塑自己，他們在這方面有超高的可塑性。有什麼方法比調整和適應更能快速復原呢？

◆ 勇氣。

 不管在商場上還是在高山上，有韌性的人往往不會把人生的遭遇歸咎於個人因素，不管是多麼痛苦的失敗，他們都會當做引以為鑒的人生教訓。

◆ 有精神導師可以依靠。

 研究顯示，有韌性的人都有人可以依靠、求助、徵詢意見。有時候，走出困境的最佳方式就是跟曾經遭遇過相同困境的人談一談。

◆ 有一顆可復原的自尊心。

 這一點似乎無須贅言，不過，不論遭遇什麼都能堅持自己的信念與看法，是韌性的一大要素。最有辦法重新振作的人，都會認為自己的失敗是環境使然，而非個人使然。

南西．帕門（Nancy Palmer）是美國研究「韌性」的頂尖研究人員之一，她說韌性是個複雜糾葛的現象，幾乎不可能拆解開來分析，她說：「要有社交能力等個人特質，再加上環境因素，才能造就出韌性，不是個人身上就具有的東西，此外，還得看個人的生理與心理特徵。環境扮演的角色也不能忽略……人、機會、環境都是影響因素。」 

要在逆境中成功，必須盡全力讓自己有韌性才行，而這並不容易。帕門說：「得做很大的犧牲、忍受痛苦，才是韌性的展現。有韌性的人會正面迎向巨大壓力和逆境。」 

不過，不管多麼困難，對所有順利熬過逆境並取得成功的人來說，可以確定的是：成功是靠韌性，靠著「選擇堅持下去」。 

與凱．安格（Kay Unger）對談

凱．安格正是韌性的具體展現。我是在芝加哥認識這位知名服裝設計師，當時我們倆都出席一個傑出商場女性組織（C200）的董事會。我剛抵達飯店，正在處理一件突發事件：我的行李不知為何「迷路」了。我大聲問：「我的衣服怎麼辦，我要穿什麼？」一位C200會員朋友說：「你得去問問凱．安格，她會替妳安排。」 

我知道凱是個很棒的設計師，旗下品牌有Kay Unger New York和Phoebe Couture，歐普拉（Oprah Winfrey，電視主持人）、莎瑪海耶克（Salma Hayek，影星）、泰拉班克斯（Tyra Banks，名模）等名人都是愛用者。她的設計作品常出現在電視影集上，包括《花邊教主》（Gossip Girl）、《黑道家族》（The Sopranos）、 《慾望城市》（Sex and the City）。初見面時，凱似乎只是另一位不知失敗為何物的成功創業家，等到對她有了了解，我才明白她的一切得來並不容易。 

年輕時，凱一心一意想設計美麗的東西，於是拿父親留下的2萬5千美元遺產（父親是成功的投資銀行家，英年早逝），成立了自己的公司。由於對做生意一無所知，所以她引進兩位合夥人來協助她。到了1980年代末期，公司的市值已經高達數百萬美元，另一方面，她私下的人生也一路順遂，已婚，生下兩個健康小孩。一切似乎都如她所願。 

不過，凱逐漸開始覺得不對勁，她一直把注意力放在�

詳細內文…

杜拉克九十幾歲還在為企業提供諮詢、查爾斯．韓第49歲轉換人生跑道、張忠謀54歲創業……，他們的故事都有一個共通處──讓人衰老的不是年歲，而是放棄自我改變。

管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）：有趣的事，都從60歲開始

 「對我而言，『退休』這個字眼不存在。」這句話，出自直到九十多歲仍在從事教學、顧問與寫作工作的彼得．杜拉克，格外有說服力。

日本技術家學院榮譽教授上田惇生（與杜拉克相交逾30年、經手編譯逾40本杜拉克著作）在《一本讀通杜拉克》書中提及，「杜拉克常提到，自己60歲之後，有趣的日子才正要開始而已，還說他的生產力是在60歲之後才呈現飛躍地成長。」

映照杜拉克近96年的人生，此言不虛。以教學工作來說，在1971年離開任教21年的紐約大學後，時年62歲的杜拉克去到了加州，任教於克萊蒙大學（Claremont Graduate University），直到92歲教完最後一堂課。以顧問工作來說，他九十多歲都還在為企業、大學、醫院、政府、非營利組織等客戶提供諮詢，住所的訪客也永遠絡繹不絕。

至於杜拉克熱愛的寫作工作，更是在他邁入耳順之年後，生產力呈現飛躍性的成長。翻開杜拉克的著作年表，30歲那年，他的處女作《經濟人的末日》問世；往後大約30年間，他出版的著作約10本；直到65歲時，他完成的著作也不過是生平39本著作的半數而已。換句話說，從65歲直到95歲過世期間，杜拉克又完成了約20本著作，而且仍不斷激盪出許多深刻而新鮮的觀點。此外，他在《華爾街日報》長達20年、每月一次的連載專欄，也是從1975年、他65歲時開始的。

在《杜拉克看亞洲》一書中，杜拉克談及了他一生中有幾個重要體驗，幫助他學習「如何隨著年齡的增長，卻不成為時間的俘虜」，還能讓自己的生活與工作更有成效。

1.建立目標與願景：杜拉克在聽到歌劇《法斯塔夫》（Falstaff）後深受感動，發現這竟是韋瓦第80歲時的作品，創作動機是：「因為我還沒有感到滿足。」自此，力求完美便被杜拉克奉為圭臬。

2.敬業自重：菲迪亞斯（Phidias）是雅典「帕德嫩神廟」（Parthenon）屋簷上雕像群的設計者，當雅典會計官拒絕為任何人都看不到的「雕像背面」付錢時，菲迪亞斯說：「諸神看得見。」杜拉克認為，成功的人注意細節，不願只做平凡的事，而且凡事盡心盡力。

3.三年學習計畫：《杜拉克超強學習法》指出，每一年，杜拉克都會設定一個新主題，並以三個月的時間密集學習；在此同時，他也會擬定為期三年的學習計畫。例如，三個月的主題學習可以是「中國明朝的美術」，三年的主題學習則是「精讀莎士比亞全集」，兩者同步進行。而這個習慣，他維持了七十幾年。

台積電董事長張忠謀：用10年黃金年華，做冒險賭注

 「如果你今年54歲，也許事業有成，經濟無虞，你會選擇（準備）退休，還是到一個相對落後的國家，開創一個成敗未卜的新事業？」2012年5月，電視節目主持人陳文茜在一場論壇中，提出了這個問題，而這正是當天與談的台積電董事長張忠謀在1985年面臨的抉擇。

他的答案再清楚不過，他選擇從美國來到陌生的台灣，在1986年成立台積電，為台灣打造出數兆產值的晶圓代工產業。

張忠謀表示，他原本是打算用自己54～65歲這段「最美好的年華、人生的黃金時期」，協助將工業技術研究院，打造成世界級的研究機構；但沒過多久，挑戰變成了賭注，時任政務委員的李國鼎要他創辦台積電，「賭的是我剩下來的年華。」結果，張忠謀投入了那11年的歲月，成功打造了全球最大晶圓代工廠；更在2008～2009年金融海嘯肆虐、年近八十之際，重掌兵符，甚至站上第一線接客戶訂單，帶領台積電三年成長40%。

張忠謀用「老驥伏櫪，志在千里」自喻：「老」絕對不是問題，關鍵在於「志」，只要健康狀況許可，「我的志願是讓台積電在未來三年也能繼續快速成長。」為什麼老將出馬，就成功打破了成長停滯的困局？迄今仍每天花6小時閱讀的張忠謀，歸因於自己向來大力主張的終生學習，除了汲取產業相關知識，更要廣泛閱讀、深入挖掘國際經濟、政治、歷史等領域的知識。

知名導演克林‧伊斯威特（Clint Eastwood）：持續學習，蓄積下半場養分

 2012年超級盃（Super Bowl）中，克萊斯勒（Chrysler）汽車公司找來克林‧伊斯威特（Clint Eastwood）獻聲，成為當時最受人注目的廣告。

克林‧伊斯威特低沉而沙啞的聲音，為低迷許久的美國經濟注入一股勇氣：「現在是球賽的中場休息時間，也是美國的。這段時間我們歷經分裂、爭吵重重考驗……，但走過困境，我相信這一切將會找到出路，如果找不到，那就自己開創一條！」

從中場困境突破重圍，開創出自己的路，正是高齡82歲克林伊斯威特的人生寫照。29歲以前，克林‧伊斯威特只是個好萊塢跑龍套的角色，他也曾經茫然地想著：「如果我這一輩子只能這樣，該怎麼辦？」更糟的是，他的東家環球（Unite International Picture）甚至覺得周薪100美元花在他身上，簡直就是浪費預算，竟以「喉結過大」為由，將他掃地出門。

直到34歲，克林‧伊斯威特才因《荒野大鑣客》（A Fistful of Dollars）走紅，之後又沉寂一陣；他不甘於此，52歲踏上自導自演之路，但接連交出幾部作品成績都差強人意，就在眾人以為他已經逐漸黯淡之時，他卻突破困境，在1992年憑著自導自演的《殺無赦》（Unforgiven）入圍奧斯卡九項大獎，最後奪下最佳導演獎，爾後幾部作品更讓他的導演生涯屢攀高峰。

克林‧伊斯威特選擇留在場上，掌握自己擁有的資源，在人生下半場另闢新局。他提到：「只要持續學習、改變，就會變成推進成長的動力。唯一會讓人衰老的不是年歲，而是放棄吸收新知。」

整理．撰文 / 齊立文、張良姿、陳書榕

編輯 / 陳清稱

本文取材自《經理人月刊》2012年9月號

網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=15167

詳細內文…

穿著一席灰色西裝的樂高執行長克努斯托普（JorgenVigKnudstorp），從春陽灑入的長廊盡頭走來，約190公分的驚人身高，是我們對他的第一印象。

克努斯托普對台灣並不陌生，就在1月份，他才剛來過台灣視察。帶著圓框眼鏡，笑起來帶著幾分俏皮的他，親切地邀請我們進入他充滿樂高玩具的辦公室，並隨手遞上以他為型的樂高人偶。

擔任CEO邁入第7年，克努斯托普是領導樂高起死回生的關鍵人物。2004年他剛接任時，樂高虧損20億丹麥克朗（約台幣108億元），2010年的營收卻突破新高，來到160億丹麥克朗（約台幣900億元），首度成為全球第4大玩具商。

立足玩具產業將近80年，樂高曾兩次被譽為「世紀玩具」（ToyoftheCentury）。這位加入樂高後3年即當上舵手的「樂高先生」，與我們分享樂高一路走來販賣創意的使命。

Q：你念到經濟學博士，為何沒有當教授，卻跑去管理顧問公司工作，最後還當上CEO？

我會念博士是因為好奇，以及對學習的興趣。我還在校時，麥肯錫顧問公司找上我，我決定試試看。進去後，開始喜歡上經營企業、解決企業問題。

我小時候也是樂高迷，在距離這裡1小時車程的小鎮長大。當獵人頭公司接到樂高尋找企業發展部人才的需求時，就與我接觸。當時我們的第一個小孩剛出生，我對樂高也很好奇，因此決定來這裡工作。

2001年9月進來後，大概有2年時間，我在各個部門歷練，所以對公司有宏觀的理解。很自然地，2003年時，我被徵詢能否管理公司的財務、擔任CFO（財務長），讓我參與公司面對的問題，並尋求解決之道。後來當上CEO，一開始我很心虛，因為當時很年輕、沒什麼經驗。不過，我發現並不是自己一個人解決問題，而是很多人一起參與，反而覺得是很棒的挑戰，非常刺激。

Q：短短幾年間就站上最高的位置，你如何快速贏得團隊信任？

我進入公司3年後才成為CEO，並不完全是個外人，對這邊的員工也有些了解。但一開始，讓更多員工認識我還是很重要，因為他們不知道我是個什麼樣的人。

有很多方法可以做，像是與員工對談、聚會。每週我會寫信給5人小組成員，告訴他們我們現在處在什麼狀況、發生什麼事。在危機時期，讓員工清楚知道領導者怎麼想、要做什麼事相當重要。我也有一個部落格，讓員工可以上去發言、問問題。

雖然我以前沒有經營過企業，但危急時期，大家就是手牽手一起走過困境。當時的情況下，員工都希望有新方向、新的領導，雖然我很年輕，但是我也是個新世代，希望帶領大家去解決新的問題。

Q：為什麼樂高能夠成功立足將近80年而不墜？你們的使命是什麼？

我們教導客戶如何成為「用創意解決困難的人」，因為這是種邏輯思考，就像程式設計、算數，如何把積木一件件組合在一起，靠的都是邏輯和系統。同時，這也是學習如何有「創意」，你可以創造任何你想像得到的東西，當你創造出屬於自己的作品時，你會覺得很滿意。這是一種學習解決問題的方式。

樂高會成功，第2個重要的因素是「氣候」（笑）。如果我們是在一個小孩隨時可以跑出去玩的地方，例如西班牙、義大利，結果絕對不會跟在北方國家如丹麥、德國、美國一樣。雖然這不是主因，但氣候的確有所影響。文化也有關，例如廣東人可能比較在意食物、車子，但北京、上海人比較關心教育。我們必須先了解這些，才能進一步去做行銷。

有時候學校教師到樂高參訪，他們總是看著我說：「我知道你們在經營企業，但你們對小孩的生活、學習與發展，具有道德使命和影響力，所以你們必須把這些東西帶到學校來。」這是為什麼我們成立了一個基金會，因為我們的夢想就是啟發、培養「明日開拓者」（thebuildersoftomorrow）──那些可以打造自己未來、解決問題的人。

如果你懂得解決問題，面臨挑戰時，你就會找到方法。我們認為，給小孩最棒的禮物，是讓他們用有創意的方法，培養找問題解方的能力，我稱之為「軟性的硬實力」（thesoftofhardskill）。硬實力是指數學、科學、邏輯，軟實力就是設計、說故事的能力、創意。我們的夢想，是每年能接觸更多的兒童，現在我們每年大概可以接觸5,000～6,000萬名兒童，5年內我們希望達到1億名。

我們希望創新遊戲的未來（inventingthefutureofplay），所以在21世紀，我們開始思考如何在下個50年，仍然具有創意並強調玩樂的重要意義。

Q：亞洲國家愈加富裕，你如何經營這個新興市場？

用樂高積木堆砌出任何想得到的東西，是在全世界任何文化都可以通行的概念。

德國人說，樂高積木代表德國的高品質、精準工程精神；美國人覺得我們的產品是很「典型的」美國玩具，因為它就在小孩身邊；北京清華大學的教授還說，我們的玩具非常具有「中國」元素，因為它就像中文字，符號組在一起就會變成字。每次碰到這些情況，我都點頭稱是（笑）。樂高體系是個大家都能了解的概念，所以不需要根本地改變樂高，我們也能成功。我不擔心在亞洲市場會遇到太大的困難。在日本，樂高已經是西方玩具中最大品牌；在南韓、台灣是領導品牌；在中國，現在也是最大玩具品牌。

對樂高來說，成功打入市場有兩個很重要的因素：第1，富足的國家。愈富有就愈有消費力，隨著亞洲經濟成長，我們的銷售量也會增加；再者，我們的焦點不只放在學習和教育孩童，更重要的是「創意」。今年5月，第3屆的亞歐教育部長會議（AsiaEuropeMeetingforEducationMinisters,ASEMME3）中，各國教育部長將到哥本哈根，討論教育系統如何教導「創意」。對創意的重視，是我們最大的機會。

Q：玩具的形式不斷變遷，當強調科技、體感娛樂的遊戲蔚為風潮時，樂高想在顧客的生活中扮演什麼角色？

玩樂最根本的方式並沒有改變。你想像什麼是「玩樂」？最典型的方式就是「角色扮演」或是競賽式遊戲。但玩樂的方法隨著玩具的演變在改變，數位化、電動化、網路化是玩具最大的革命，我們當然也要參與其中。所以在LEGO.com上有電子遊戲、去年發行線上遊戲「樂高宇宙」（LEGOUniverse），這都是我們能在網路現身的重要方式。

實體遊戲有它難以取代的一面：你會使用你的身體、手指，但在虛擬的遊戲世界中，你是坐著不動、盯著電腦看。

如果只玩虛擬遊戲，小孩無法充分發展，他們不用手，就無法了解空間概念，也不懂邏輯。實體的遊戲經驗至關重要。

樂高擁有全世界最有創意的實體玩樂經驗之一，但是我們也需要數位化。對這些在網路發明之後才出生的孩子，他們不會對網路訝異，因為網路始終在生活中；他們不會對電腦、智慧型手機、無線網路感到驚訝，因為他們已經習慣把實體和虛擬混合在一起。這是為什麼我們要開始踏足虛擬世界，而且程度愈來愈高，但我們永遠不會離開實體玩具。

出處：2011-05 Cheers雜誌128期

網址：http://www.cheers.com.tw/article/article.action?id=5021496&page=1

詳細內文…

時尚不只是流行與話題，風靡世界各地的LV，將時尚流行幻化成一種品味、一種身分，LV如何將奢侈品從非必要品昇華至一種身分與情感上的需要？創造獨特與稀有的傳說？
 
「用奢華寵愛自己」是消費意識升級的一種情緒。對流行時尚充滿渴望的今天，培養出一批追求富裕和品牌光環的中產階級。當時尚不再是上流社會的專利，而是一種成功和權力象徵的時候，你可能就不再會對那只路易威登（LOUIS VUITTON）和日本漫畫家村上隆合作的驚艷Eye Love Monogram包包，光是二○○三年第一年上市，全球就創造了近一百億新台幣的業績而感到不可思議了。
 
一九九七年進入LVMH集團擔任台灣區執行長的石靈慧在她的新書《品牌魔咒／打造奢華名牌的Branding工程》一書中，點出了名牌穩坐時尚王國寶座的成功，在於一種和「時代對焦」的經營策略。「商品本身的獨特性和貴族血統是名牌夢幻商品的必要條件」，石靈慧進一步分析說，超越消費者的想像力，自滿於創造出市場期待的商品是不夠的。名牌設計中創造出對人文、歷史和藝術性的差異性，是建立品牌價值的重要基因。
 
放送「吸引力」才是經營的關鍵
毫無疑問，石靈慧是LV進入台灣市場重要的推手。LV台北中山旗艦店、敦南新館的開幕都在她任內完成。若以LV單一旗艦店服裝類銷售量來評比，台灣經常是全球數一數二，至少也保持排名前六名。甚至超過日本總計近四十家LV店的紀錄，全球銷售表現，台灣始終保持第三、第四位的排名。更重要是，LV在台灣生根的動作，扮演了帶動國內精品生態蓬勃發展的龍頭角色。但石靈慧任內惟一遺憾的是，沒有完成把台北中山北路建構成國際名店街的美夢。
 
石靈慧觀察，包括GUCCI、DIOR、PRADA等世界知名品牌推出時裝和配飾，是與時代接軌的重要突破。經典老牌如何在市場上屹立不搖，除了品牌歷史文化的影響力和操控力之外，如何放送「吸引力」更是關鍵的經營策略。尤其講究整體時尚感的今天，品牌賣了百年的硬常青款，需要依賴賣相更多變且有話題性的時裝締造不墜的風格。
 
九七年LV新上任的美國籍設計總監馬克賈柏（Marc Jacobs）為LV推出第一季時裝，雖然LV的成衣系列仍控制在全系列商品線一○％的比率，但是對LV來說，跨出皮件配飾的這一步，有助於建立整體時代風格的形象。如果預估，LV平均一年從四五％的營業淨利中提撥五％的廣告預算，也就是相當新台幣七十億元，但是，每一季LV在巴黎舉行時裝秀的媒體曝光效益可能遠超過這個數字。當年石靈慧看準了名牌時尚化的潛力，力主引進LV的時裝。「如果一定要居功」，石靈慧輕描淡寫地說，「我在第一時間讓LV的時裝進入台灣，加速LV在亞洲時尚化的腳步。」
 
尋求價格與價值之間的賣點
當奢侈品從非必要進階到一種身分和情感上的必需品時，如何在商品的價值上取得優勢，是名牌生存法則之一。殘酷的是，一般來說時尚產品的市場壽命只有六個月。獨特性與稀有性的操作，是名牌保持市場鮮度和活力的重策略之一。Dior招牌馬鞍包推出後改朝換代了好幾季，不斷地在這款原型皮包上變花樣，從阿拉伯數字到印上蘭花、立體花朵等；香奈兒今年秋冬更搬出菱格紋鍊帶皮包，早在一九五五年二月推出的樣貌，並命名為二‧五五包，象徵香奈兒永恆的經典又在設計之下復活了。
 
品牌歷史、設計細節和品質之外，很多精品選擇跨領域的異業結盟，創造獨到的名牌價值。山本耀司找到愛迪達合作推出全球年輕人熱烈響應的Y3系列；英國的Paul Smith和迷你奧思汀汽車合作、西班牙鞋子Camper相中法國人文品牌agnes b協力。至於LV找到村上隆漫畫家合作推出九三種色彩且全球限量的Monogram提包，之後又推出「櫻花包」賦予商品獨特性，也正好滿足了生活全面漫畫化的虛擬視覺時代美學，一炮而紅。石靈慧說，至少長久以來販售咖啡色皮革的LV，終於加入白色和五彩繽紛的賣相。
 
村上隆的LV包包全球不會超過三百人擁有。少量供貨，或是只賣一季、甚至宣稱只是概念產品，有錢也買不到，讓消費市場跟著欲望走的時尚效力，是名牌在「價格和價值」之間尋求賣點的關鍵。限地域專賣、限量、限季、限款等，都是名牌常見刺激消費和創造話題的行銷方式，「價格是個幻術！」石靈慧解讀道。
 
貴到買不起，「但買到，反而失落」，石靈慧形容，「那種天上星星的價錢」其實有的時候是創造品牌夢想的策略之一。當精品不斷創造天價的同時，也嘗試開發年輕化的入門款，來培養新興的年輕胃口。LV的小熊別針、Chanel的髮飾、Hermes絲巾和為了推銷LV iPod的名牌皮套；其中限時只有在LV店內才能下載的音樂，對許多等著入階的年輕人來說，名牌的魅力很難抗拒。
 
創造時代的美好記憶
如何從非廣告宣傳的日常表演中，讓消費者體驗品牌魅力是另一道難題。石靈慧解讀名牌的操作是，回到販售商品的空間。走一趟東京銀座各家名牌一字排開的全球旗艦大店，消費者進入其間完全被名牌光環所洗禮，沉浸在品牌聖殿式的表演中久久不能自已。
 
派對文化也是精品與眾不同的一套行之有年的手法。「盡情放鬆，帶回一個美好的回憶」，參加過LV全球舉辦的大型派對的人，對於全場無限制香檳美酒和充滿歡樂派對氣氛，幾乎不涉及商品推銷的投資手筆，百分之百印象深刻。石靈慧補充，品牌自己就是最佳代言的LV，嚴格說起來並沒有任何代言人式的廣告。倒是行之有年的歐洲帆船競賽、骨董車展等品牌以贊助者的姿態積極參與。展示了鼓吹皇家貴族生活態度的運動精神，是LV所推崇的價值觀。「我相信設計和時尚的價值，」LV曾設計過熱氣球、飛機，它鼓勵創意和冒險精神。卸下LOUIS VUITTON台灣區總經理的石靈慧說，「品牌因人而偉大」，她覺得，不論是一只Cartier的戒指、LV的手工訂製的白楊木硬殼行李箱，奢華是培養人生和學習品味必經的美好過程。
 
面對精品業未來發展，從LV到其他精品品牌，石靈慧更深刻地體驗機器量化生產時代，人類寄情於以「手工」慶賀生命的同時，不禁也要呼籲，現代科技能為時尚帶來一些全新的視野。「為什麼纖維不能自行清洗？」「織品為何不能更聰明？」放下感性的石靈慧說，時尚是當代人的一種權力。名牌以努力創造時代經典的目標，所有消費品和精品都應以此為期許，為時代留下一點明日的經典。
 
出處：今周刊454期 2005/10/12
網址：http://www.businesstoday.com.tw/v1/content.aspx?a=W20051000042&p=1

詳細內文…

精實創業大師 Eric Ries 捧起來的詞「軸轉（Pivot）」，流傳在許多新創公司之中。真正軸轉並且逆轉危機而成功的公司，像是 Inside 之前介紹過爆紅的 Instagram 、Twitter、 Foodspotting 等公司，他們也成為人們談論軸轉這詞的正面典範。

但也許是這個詞真的用過頭， Steve Blank 教授和 哈佛商業評論不約而同地探討新創公司在創業過程中過度使用軸轉的問題，提醒他們切莫一味軸轉，反倒失去了延續、精進產品的熱忱。有些新創公司可能十天之內公司就更換一個完全不同的點子、商業模式，同時還有另外第三個點子正在進行中，反而增加公司內耗。哈佛商業評論甚至說他們是「太少延續、精進產品的熱忱（Passion），太多軸轉（Pivot）！」

有些新創公司落入一個陷阱，那就是不斷的改變點子，目的是對創投公司和投資人做一個快速的 Demo，然後也許獲得一些資金。但他們這卻是放錯重點：聚焦在向創投公司募得資金，而不是真的讓使用者付費。 也有些新創公司，太過於盲從使用者的反應，他們找了一群人到公司做市場調查，並針對這些人的回饋做出產品修正。但這其實是有邏輯性的謬誤存在的，因為市調中的使用者，不可能代表市場中所有的使用者，再者，每個使用者的看法也都不同，其中也不乏有極端使用者出現的可能。這很容以導致修正後的產品前後不一致，成為價值主張不明確的「四不像」。他們都太過聚焦在軸轉上面，過度強調其字面意思而反而被導入歧途。

那新創公司該如何因應？從公司創辦人的角度來思考：一個成功創始人的厲害之處，就在於，能夠事先洞察市場，看到創業的先機，並知道公司何時該轉型，何時該堅持到底。但往往要辨別到底是這是遠見，還是只是創業者自己的假想罷了，是一件困難、同時也是關鍵的事情。

Steve Blank 就在自己的部落格中，從公司創辦人的角度，發表他對新創公司軸轉的頻率過於頻繁的看法，並舉了他的博士班學生為例子：

我之前教過的學生 Yuri ，去年開了一家分析資料的公司。他把自己的博士論文主題，研發成創業殺手級的產品，而現在已經是一家擁有 30 名員工的公司的 CEO。他常常在出現在客戶面前，聽他們的意見、向他們推銷，從客戶學習。

 

然而，問題就出在這裡。

 

看著他，提醒了我最初身為許多公司的創辦人，曾所面臨到好與不好的事情。

 

一週就「軸轉」一次

大約每隔一周，Yuri 剛從客戶那裡回來，在會議中對著它的工作團隊宣佈：「我們做的產品不符合客戶的需求！我們必須要軸轉！」這一改再改，就彷彿是把公司脆弱的商業模式拋在空中一般，反覆折騰的結果就是公司陷入水深火熱的情況，工程師也得放下手邊的工作，開始著手進行他最新想出來的點子。

 

其他時間，Yuri 會被公司銀行帳戶裡逐漸下滑的數字，和使用者不滿意的聲浪打擊。這時候，他又會對員工說：「這三個月若我們不能團結一心，一起專注在這個點子上，我們三個月之後就必須關門大吉了。」

 

導致的結果就是，員工很害怕做決定，因為 Yuri 的決定讓人無法捉摸，不知道這週 Yuri 又要他們做什麼？要專注？還是要轉型？公司已經開始被貼上策略不一致的標籤，這對一個公司來說，可不是好事。

 

不幸的是，Yuri 公司裡的其他三位共同創辦人，沒有一個有能力對他說：他的「遠見」正在一步步的傷害他們的公司。

 

當我們花了一些時間單獨見面，我告訴他，他正在把「軸轉」和「此刻我想做什麼」搞混。我告訴他，他已經不再只是一個聰明的工程師，每當他做出一次這種軸轉的宣告，就有 30 名員工必須放下手邊的工作，重新嘗試一個新點子。

 

把「軸轉」當成逃避的藉口

當 Yuri 推辭了我的建議，我並不感到意外。他說：「我是在落實「聆聽使用者」這件事情，我只是接收到他們的意見回饋，並對此做出改變而已。」我回答他：「Yuri，你能成為一個成功的創業家，是因為你擁有其他人沒有的遠見。但即使是來自偉大的創業家，有些看法仍很可能只是幻覺，事實並不一定如此。你的問題就在於，你想要你的團隊一有新的想法，就立刻付諸行動，而沒有進一步思考。」

Steve Blank 更進一步地指出軸轉的意義：針對商業模式中的一個或多個部分做實質的改變。不能因為目前的商業模式遇到困難就思考軸轉一途，更好的做法是繼續專注在初始的版本和商業模式中，並試著融合新的點子。避免發生的太過頻繁，在公司軸轉之前，至少必須要用具體的做法確定，新點子的做法會比目前的做法來的更好。

軸轉或堅持

公司到底要軸轉還是堅持？ Eric Ries 在精實創業一書裡，也說過：

我建議每一個初創事業定期舉行一場「軸轉或堅持」討論會。讓創辦人用更客觀、多元的心態去做下這個決定。根據我的經驗，每隔幾週舊舉辦一次似乎太頻繁了，每隔幾個月好像又太久，必須要視新創公司的情況而定。

對此，Steve Blank 也提出他的建議：

1. 再堅持一下：當你想要軸轉之前，請再思考三天。找一個你信任的人一起討論，在他得到顧客的反應和你一樣之前，先不要思考是否要針對這個顧客的反應做出改變。
2. 最後才改變價值主張（註１）：改變產品的價格主張，會遠比改變商業模式的其他部分，帶來更大的變動。你可以先從其他部分著手，像是獲利模式、定價、通路等等。 在確定其他部分都無法改變之後，最後再來考慮是否要改變價值主張。
3. 找一個一起腦力激盪的夥伴：當你想到任何新的點子時，先和你的伙伴一起腦力激盪，幫你過濾這是一個好或壞的主意。（Steve Blank 就舉了自己的例子，當時他和夥伴 Ben 任何想法都會先經過討論）

註１：價值主張 (Value Proposition)，公司透過提供產品或服務，所能向使用者提供的價值（也就是要解決使用者什麼樣的問題，或滿足使用者的某些需求）。

小結

• 新創公司的創辦人擅長看到那些別人看不到的，也許是遠見，但大多數只是個人的假想
• 創業者強調行動力，而誤把行動力和軸轉畫上等號
• 軸轉不能成為公司缺乏一個有系統策略，或衝動行事的藉口
• 在提出美好的遠見之前，再花三天仔細思考
• 如果你能單方面的說服其他共同創辦人，那你就連踩剎車的機會都沒有了

新一代的年輕成功創業家 Mark Zuckerberg 也曾在一個 Y Combinator 的活動上，對在場的團隊說過，他覺得當前新創公司軸轉的太過頻繁，讓他覺得很怪，他說：

「你們決定要開始創立一家公司，但你們還並不知道自己的熱情到底在哪裡。」

創業並不只是創立公司，在各個點子間遊走。也許更多延續、精進產品的熱忱，減少頻繁的軸轉，並找到熱情、耐心和對市場調查的尊重，三者之間的平衡點，才是對一個新創公司更為實際的做法。

出處：Inside 硬塞的網路趨勢觀察

網址：http://www.inside.com.tw/2012/08/29/pivoting-too-much

詳細內文…

在競爭激烈的市場中，小企業必須保持靈敏快捷的特點，運用遊擊戰術和行業巨頭們周旋，才有可能獲取足夠的生存與發展空間。

 
從中國到古巴，再到越南，歷史事實證明了遊擊戰的威力。在商業中，遊擊隊也能擁有很多戰術優勢，使小企業在巨頭林立的市場中生存發展。

其實，大多數企業都應該發動遊擊戰。一般來說，在每100家企業中，只有1家（某一領域的市場領導者）應該打防禦戰，2家（市場中排名第2、第3的企業）打進攻戰，3家（比第2、第3的企業再小一些的兩三家企業）進行側翼戰，剩下的94家都應打遊擊戰。小企業只要不試圖模仿行業巨頭，它們也能非常成功。大企業可能佔據新聞版面，然而小企業卻可以主導陣地。商業遊擊戰中，以下3條作戰原則可作指導：

找到一塊小得足以守得住的陣地

這塊陣地可以是地理意義上的“小”，也可以是容量上的“小”，還可以是其他方面上的“小”，總之是小得讓那些大企業難以進攻。遊擊隊並沒有改變戰爭中的兵力原則（大企業仍然打敗小企業），但它儘量縮小戰場以便贏得相對的兵力優勢。

地理範圍是達成這一目的的傳統做法。在每個城鎮中，你常常會看到比西爾斯還大的百貨店，比麥當勞還大的餐廳，比假日酒店還大的酒店。本地商家銷售的是迎合本地需要的商品、食品或服務，這不是什麼新鮮概念，本地商家幾乎是自然而然這樣做的。

關鍵在於，遊擊隊要想成功，就必須把上述同樣的思維應用在那些市場細分並非如此明顯的情況下。比如勞斯萊斯，它是汽車業中的高價遊擊隊，它主導了售價超過10萬美元的汽車市場。事實上它已經完全佔有了這個市場，沒人想和勞斯萊斯進行較量，因為：第1，這塊市場太小；第2，勞斯萊斯擁有巨大優勢，最起碼在競爭初期是如此，優勢屬於“遊擊霸主”勞斯萊斯。

有人聽說過一個叫做電腦視景的企業嗎？在CAD（電腦輔助設計）工作站市場，它比IBM還強大。這就是一種典型的遊擊戰略，即把力量集中於你能抵禦行業領導者的一個細分市場。在CAD電腦市場，電腦視景在市場份額上以21?19領先於IBM，這一優勢成為電腦視景公司管理層的首要關注點，他們不惜一切代價保住這一優勢。要知道，當一個遊擊隊開始在他的“本土”打敗仗時，很快就會走下坡路。

然而，打遊擊戰的企業很容易受到誘惑，把遊擊戰改為側翼戰。換句話說，就是試圖進一步貼近行業領導者，通過竊取領導者的位置來提高自己的市場份額。比如，勞斯萊斯為何不推出便宜一點的汽車，以便從凱迪拉克、賓士和寶馬那裡奪走生意？關鍵在於資源，遊擊隊是否有足夠的資源（資金和組織機構）承受不斷升級的競爭呢？有時有，但通常是沒有。遊擊企業有時會忘記，為了支撐更大的組織機構，它們必須放棄遊擊據點而轉入公開作戰。

遊擊隊想二者兼得，在保持遊擊隊定位的同時發動側翼戰，就像有人建議勞斯萊斯繼續銷售15萬美元汽車的同時推出5萬美元的汽車。這種思維叫做“品牌延伸陷阱”。一個品牌無法支撐兩個不同的概念。廉價勞斯萊斯會削弱其高價產品的聲譽，而且也很少有人想買一輛廉價的勞斯萊斯以表虛榮。早在20世紀30年代，派卡德公司就推出了派卡德快馬轎車，是其高價車的低價翻版。結果低價車賣掉了，而高價車卻滯銷。快馬是派卡德品牌在汽車史上消亡的主要原因。

絕不能像行業領導者那樣行動

遊擊企業開始為其董事長配備第1輛凱迪拉克時，也是企業開始衰敗之時。在越南戰爭中，假如美國能說服越南把他們的軍官派到西點軍校學習一下美軍作戰方法，美國就能在越南戰爭中獲勝。多數進行遊擊戰的企業都很幸運，它們的領導沒有去哈佛商學院深造過，沒有辦法搬用通用汽車、通用電氣和通用動力公司所用的作戰方法。

然而遊擊戰略和戰術的本質卻與《財富》500強企業的正確做法恰恰相反，遊擊戰要想成功，需要不同的組織機構和不同的時間表。美國去越南打仗時，帶去了無數的廚師、麵包師、辦事員、司機、牧師，還有公共關係官員。而越共的每一個士兵都有一把對付美軍的槍。美軍大部分士兵都在為作戰士兵提供給養和服務。1968年，美國在越南擁有54.3萬人的部隊，但只有8萬人是作戰人員。看一下大企業的組織系統。典型的情況是，一半以上員工的工作都是為其他員工提供服務，企業員工大軍中只有少部分被指派到企業外，同真正的敵人——競爭對手進行交鋒。

遊擊企業應該利用大企業的這一弱點，在最前線上投入盡可能多的人員，還應該抵制住誘惑，不去設定流於形式的組織系統、工作說明、職位升降系統，和其他一些配備。原則上，遊擊企業應該儘量做到全部人員投入前線，不留任何非戰鬥人員。這種簡單精幹的組織方式，不只是一種把更多的兵力投入到前線的戰術，還能極大提高遊擊隊的行動速度，使之更快地回應市場變化。那些想建立穩固遊擊地位的企業必須保持“靈敏快捷”，利用規模小的特點，迅速做出決策。同大企業競爭時，這就是一種寶貴的財富，大企業快速做出一個決策也需要職員花費6周時間，而普通決策則需要6個月。

澤西聯合銀行是在新澤西州排名第3的銀行，第1、2名分別是首誠和中大西洋。更重要的是，它在北端的地盤受到花旗、大通、華友、漢諾威和紐約市其他大銀行的夾擊，在南端則活在梅隆等費城大銀行的陰影之下。

如何為澤西聯合銀行定位，以求在區域地盤取得主動？針對那些大的競爭對手，澤西銀行確定了一個新的戰略定位：“辦事快速”。這個戰略有2個重點：1、利用大銀行們與生俱來的弱點——反應緩慢；2、整個銀行圍繞“辦事快速”定位展開運作，形成環環相扣的戰略配置。

對於具體的運作，銀行採取了專業諮詢師的7項重要建議。

1、權力下移：

銀行將決定權一直交到當地層次，在整個州的10個商業銀行中心，當地主管可以迅速地批准商業貸款。

2、交叉訓練：

訓練銀行人員，使之瞭解全部銀行服務專案而不只是本位工作，遇到顧客詢助，人人可即時給予答覆。而銀行主管們，則得到一個印有“時間就是金錢”的銘牌，被要求放在桌上，提醒自己不要讓顧客在桌旁苦等。

3、推廣電子化：

銀行利用自己全州最大的民營自動取款機網路，號召顧客與該銀行的電腦直接連線，諮詢收支平衡與其他日常問題。

4、加速專用信箱服務：

將銀行的專用信箱填滿顧客帳目，增加每天的支票收取頻次。

5、增強終端機功能：

客戶可以通過裝置就緒的終端機，快速得到不用現金的轉帳批准。

6、提升反應性：

不論是第一家處理新產品，或是在與競爭者的利率並駕齊驅，銀行對顧客的融資需求都要盡心盡力，有所反應。

7、遷址：

銀行將公司總部遷設於普林斯頓，使自己位於該州的地理中心，讓任何工商顧客不到1小時就能抵達。

該銀行還充分利用了電視廣告來和顧客溝通，將那些大對手命名為“昏睡銀行”，描述它們批准商業貸款總是慢吞吞地需要等待，其行動像是銀幕上的慢鏡頭。印刷廣告也突出“辦事快速”的定位，“快速能賺錢”和“銀行不應讓人久等”成為經典的廣告標題。新定位大獲成功，在開始執行此計畫1年之後，澤西銀行宣佈收入增加了26%。如今，新定位成了該行旗杆，指引著其不斷地成為贏家。

隨時準備撤退或快速挺進市場

打得贏就打，打不贏就走。假如戰局對你不利，就不要猶豫，趕快放棄你的陣地或產品。遊擊隊沒有那麼多財力和人力浪費在敗局已定的戰鬥中，應該儘快放棄殘局，改道前進。遊擊企業靈活緊湊的組織系統這時可以發揮優勢，它去佔據新的定位時，不會像大企業那樣在內部產生痛苦和壓力。頭銜少、服務性員工少也是一大好處。假如某人是企業在拉丁美洲的執行副總裁，而企業試圖放棄拉美市場，他會竭盡全力捍衛地盤。大企業的任何變動都會產生眾多內部紛爭，而小企業不必經歷那些內部紛爭就能做出改變。

撤退的反面是挺進。看到機會後，遊擊企業應該運用其靈活性，快速挺進市場。在小企業裡，某個人基於直覺的想法就足以推出一個新產品，而在大企業裡，同樣的創意會被滯留埋沒在公司委員會中長達數月。

鞋類進口商羅伯特·格姆在慢跑鍛煉時，或是在打網球時，總是發現衣兜裡的零錢和鑰匙沒處放。這種不方便的情況使格姆有了靈感，他發明了“袋鼠”運動鞋，這種鞋在側面有個帶拉鍊的袋子。這種運動鞋的銷售額迅速飛升到了每年7500萬美元。

有時遊擊企業可以挺進市場，接手別的知名品牌由於種種原因而放棄的陣地。遊擊企業通常行動迅速，能夠填補這種市場空缺。納利公司發現卡夫公司開始放棄蛋黃醬市場時，在9天裡就推出了自己的類似產品。位於肯塔基州路易斯維爾市的國際橡膠公司當初是個小企業，現在卻生產市場上最貴的子午線輪胎，通過優質輪胎經銷商進行銷售，而這些經銷商在米其林公司放棄它的每鎮一店的特許經銷系統後曾憤憤不平。

（本文選編自傑克·特勞特與艾·裡斯聯合著寫的《商戰》)

來源：IT時代週刊   

出處：創業資訊網

網址：http://info.0800000601.com/qygl/66.shtml

詳細內文…

一般人可能想不到，台灣企業的平均壽命其實和狗差不多，只有10～13年。
 
《財星》（Fortune）雜誌500大這種等級的企業雖然活得比較久一點，不過平均壽命也只有40～50年。所以事實上，企業並不如我們想像中的強壯與不朽，能夠年過半百依然建在，已經相當不容易了。
 
不過縱使如此，還是有一些企業可以綿延百年而始終不墜。這些長壽的企業為何可以突破企業生命周期的限制而屹立不搖？正是《企業活水》（The Living Company）這本書所要探討的課題。 
 
《企業活水》的作者艾瑞‧德‧格斯（Arie de Geus），曾在皇家荷蘭蜆殼集團（Royal Dutch／Shell Grorp）服務了38年。他在80年代開始針對企業的壽命進行研究，並檢視27家壽命比蜆殼集團還長、規模比蜆殼集團還大的企業，歸納出這些長壽企業所共有的4項特質：
 
特質1：對於環境變化非常敏銳
長壽企業能夠和外在環境和諧相處，並且能夠感受環境變遷對公司的影響、掌握社會的脈動。這代表企業需具備學習和適應的能力。 
 
特質2：具有高度凝聚力與認同感
長壽企業的成員（甚至協力廠商），會以身為集團的一份子為榮。這代表企業需具備營造組織氣氛和企業特色的能力。 
 
特質3：包容度很高
長壽企業通常會避免採用中央極權式的管理方法，對於遊走公司政策、制度邊緣的特異舉動或實驗行為，也能夠理解和包容。這代表企業需具備和內在與外在個體建立良性關係的能力。 
 
特質4：在財務上較保守
長壽企業不做無謂的浪費，不輕易動用資本，總是會保留部分現金以備不時之需。這代表企業需具備自我成長和掌控自我的能力。 
 
他進一步指出，企業如果要長壽，必須把自己視為是一個「生命體」，為了自身的生存與改進而發揮潛能。因此，一個有生命力的企業，必須要能夠建立共同的價值觀和信任感以發揮各個成員的力量；要能夠學習、創新，以適應內外環境的變動；更要能夠不斷培養人才，以讓企業永續發展。 
 
正如管理大師彼得‧聖吉（Peter Senge）所指出的，本書以深入淺出的方式，提出一個簡單卻饒富意涵的概念：企業就是一個生命體，只有不斷學習演化才能延續生命。其觀點不僅令人耳目一新，更足以發人深省。
 
出處：經理人雜誌
網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=443

詳細內文…

我們是怎麼輸掉台韓賽的?

HTC輸給三星，台灣的人均GDP輸給韓國，急得大家「全民亂講」，到處亂找理由和藉口，學術界和財團法人更趁勢要求為「高階人才」加薪。

其實，看看左邊這一張台灣與韓國人均 GDP 的比較圖就可以看得出來，假如不是在亞洲金融風暴重創韓國經濟，使韓元貶值34%，韓國的人均 GDP早在 1998 年就有機會超越台灣了。

台灣的經濟成長率其實在1995年左右就已經開始明顯地緩慢下來了，經濟成長率常常低於3%，而韓國的經濟成長率則經常保持著10%~16%強勁的力道。假如韓國不是在2008年的金融風暴裡摔得比台灣嚴重，韓國的人均 GDP早就已經遠遠超過台灣。

但是，韓國不是樣樣都值得學。他們敢豪賭，有時大贏有時卻大輸；贏的時候錢進大財團口袋，輸的時候全民一起賠；而且，韓國財團的成功，犧牲的是中小企業的利益。有智庫主管建議台灣要學韓國押寶在少數產業，但是從兩兆雙星到五大產業，我們的教訓還不夠多嗎？

台灣的經濟成長率會減緩下來，跟新興國家的發展有密切關係，也跟我們自己的「坐以待斃」密切相關。1996年左右大陸經濟開始成長，並逐漸發展成世界工廠；同時俄羅斯、印度和巴西也相繼加速成長，侵蝕台灣的出口市場。

面對這個變局，台灣有兩個選擇：（1）技術升級，去做新興國家技術上做不出來的產品，這就是 Arthur D. Little 公司在 The Opportunity for Taiwan in the Year of 2000 中的基本建議方向。（2）產業外移，結合既有技術與大陸的廉價生產成本（勞力、土地、水電，乃至於環保成本），尋找產業的第二春。

台灣許多產業在 1990 年代選擇了第二條路。這有一個原因：早期的台灣老闆是靠低成本的製造業起家，擅長的經營手段就只有成本優勢。要他們學會技術升級一直都不容易，頂多只會從日本延聘退休技師來仿製日本的機器，而不知道該如何技術升級，更別談產學合作或研發。

留在台灣的產業理論上是比較有心於技術升級，或者多少警覺到：技術不升級就會被金磚四國取代掉。但是2000年起政府把大量資源投入到兩兆雙星，只不過培養出永遠不思長進的代工產業。

代工產業設備、製程與原料完全靠進口，業界仰賴所謂「turnkey solution」：不管老闆有多白痴，只要把錢付給廠商，就可以拿到一整套生產設備，老闆只要把鑰匙往右轉 90度東西會生產出來。這樣的產業，只要別人拿得出資金，起初幾年到國外挖些重要幹部，很快就可以進入市場──除非你有辦法從代工轉為系統產品的品牌供應商。或者你想辦法掌握住系統整合能力，建立起為生產設備開規格的能力，同時輔導國內產商提供設備來大幅降低成本。韓國這兩件事都做了：他們設法在全世界建立品牌，也輔導國內產商建立半導體設備供應能力。這樣做所增加的競爭力當然遠遠超過只是拼命想要提高製程良率。

台灣機械工業廠商也曾努力地想要切入半導體設備供應鏈，但是代工產業高階主管靠員工股票分紅賺的錢多到根本無心去管未來的事（股票分紅的金額主要是看銷售總額與毛利，而與未來競爭力無關），因此對國內設備產商的期待置之不理。理論上政府不但通過公股銀行貸款給這些代工業，而且是這些公司的法人大股東，大可以用各種補貼要求這些代工業的公司培植國內設備業的承諾，但是政府並沒有這麼做。

政府對代工產業的低利貸款、低估設備折舊率與員工股票分紅等手段與各種補貼都在制度上誘導代工產業高階經理人與大股東追逐短利而不顧長遠發展。因此，今天兩兆雙星變成五大慘業可以說是政府制度利誘下必然的結果。

另一方面，工研院應該有機會負起引導產業升級的任務，經濟部各種獎勵與補助也有機會發揮類似的作用。很可惜，產官學研勾結得非常厲害，使得政府各種獎勵與補助幾乎全都是肉包子打狗，鮮少發揮促進產業升級的效益，而只是在補貼廠商的收益。

台灣中小企業技術升級所需要的核心原理都在10~20年前就已經發表在各種學術期刊上了，很多甚至已經在德國、俄國的專業參考書裡。我在 1989年開始以四年的時間幫一個油壓廠培養了三個碩士生，幫他們建立了比例式油壓閥的核心技術，靠的就是一套大陸浙江大學彙整德國與俄國技術書籍所翻譯成的油壓技術手冊。

找到竅門，建立起有效的產學合作，技術升級不難。但是剛開始摸索時業界和學界都很辛苦。偏偏政府補貼讓業界有另一條賺 easy money 的路，而癱瘓掉 CEO 們的鬥志。我相信這是台灣會輸掉這一場競賽的最主要理由。

我們怪別人搶我們的人才，又說台灣自己用棍子把人才趕跑。這是倒果為因。現在台灣掌權的是三、四年級生，這一群人完全是製造業的思維，擅長以劫貧濟富、壓榨勞工和土地來牟取暴利。這些人需要的是有能力諂媚的奴才，而不是有不同想法的人才。在這些人底下做事，真正的人才沒有用武之地。

三星跟隨著蘋果設立了設計副總裁，而宏達電呢？還是一個嚴重偏向狹隘工程技術的組織架構。手機是消費性電子產品，「使用者心理&人機介面&軟硬體整合&行銷」缺一不可，而台灣這些年來優秀人才學設計與人文、社會科學的人數增加了，素質遠比以前高，他們也正是台灣打開全球市場、建立品牌所需要的寶貴人才，但是我們的 CEO 有能力用這些人才嗎？

沒有能力用既有的人才，卻老愛嫌年輕人長得不像他們想要的樣子。這樣的 CEO 早該讓市場把他們濤汰掉。但是政府的大量補貼不但讓他們存活下來，還讓他們壟斷掉台灣的社會資源與決策的位置，這樣子人才還不外流嗎？

這年頭，大家急病亂投醫，連「要不要像韓國一樣只剩幾家財閥，可以再討論」這種念頭都愈來愈多人在談，卻沒有去想清楚：站在 90% 的人的立場，我們要的是實質薪水有提升，而不是看得到而分不到的 GDP成長。只要政府不要再用稅賦、政策、公股銀行低利貸款等手段稅行劫貧濟富的政策，取消五年五百億與國科會傑出獎等妨礙產學合作的障礙，我相信台灣還是有足夠的人才維持合適的經濟發展。

來源 : 清大彭明輝的部落格

網址 : http://mhperng.blogspot.tw/2012/08/blog-post_7788.html

詳細內文…

 CEO Tim Cook如何改變了蘋果？
 
針對這個問題，著名的《財富》雜誌推出長文，描述了Tim Cook其人其事，評點了Tim Cook任上的業績表現，分析了Tim Cook執政下蘋果的一些明顯變化，36氪詳細整理：
 
Tim Cook其人：
在員工和外界眼中，Tim Cook可以說跟約伯斯是非常不同的兩類人。對於約伯斯，蘋果的員工是又崇拜又愛戴又害怕；對於Tim Cook，他們尊重他，喜歡他勝過約伯斯，不過目前還沒有達到崇拜他的地步。以下總結出Tim Cook其人的幾個關鍵字和事例：
 
隨和平易
 相比約伯斯，Tim Cook為人要隨和很多，也沒有架子。他會隨機地跟不同員工一起吃飯，而約伯斯通常只會跟蘋果的首席設計師一起就餐。此外，Tim Cook似乎也非常注重蘋果的企業形象，蘋果一年多以前加入了“公平勞工協會”，而他本人也在今年訪問了備受爭議的富士康公司。還需要特別指出的一點是，Tim Cook對待投資人的態度與約伯斯的冷酷和輕慢相當不同：
在今年2月蘋果CFO會見投資人的一次活動中，Tim Cook靜靜地坐在會議室地後面聽了CFO 20分鐘的演講，既沒回復郵件也沒有中途打斷，並在之後給出了自己的評論，回答了投資人的問題。而這在約伯斯執政時期，是不可想像的。
 
此外，約伯斯本人實際非常反對為股東派發股息，但Tim Cook則一直向投資人保證，新的股息派發計畫即將出爐。可以說，約伯斯是全心全意撲在蘋果上面，可以為了蘋果自己的發展一毛不拔，但是Tim Cook相比更加“厚道”。
 
低調務實
 Tim Cook有一個不錯的口碑，即他很少講廢話。在言談中，他經常表現出對蘋果公司發展的明確規劃。而在蘋果公司以外，Tim Cook本人的私人生活非常低調。他很少接受媒體的採訪，度假的時候也經常一個人吃飯，一個人閱讀，可以說是深居簡出。
 
蘋果都有哪些變化：
那Tim Cook到底為蘋果帶來了哪些變化？
首先，讓我們從資料入手，看看Tim Cook在任期間蘋果都取得了哪些成績。蘋果現在的市值在5000億美元左右，從Cook上任以來增加了1400億美元。儘管跟最最巔峰的時期相比，蘋果的股價下降了15%，但在Tim Cook掌權的三個季度裏，蘋果的盈利在310億美元，iPhone和iPad的出貨量分別達到了8900萬和3800萬台，而這些都遠遠超過了華爾街的預期。實際上，大家看下面的這張圖，Tim Cook擔任蘋果CEO以來的表現要遠遠好過約伯斯1997年返回蘋果擔任臨時CEO的表現：
 
光從數字來說，Tim Cook的表現還是可圈可點的。但需要指出的是，Tim Cook的這些成就可能還是沾了約伯斯的光，因為這兩年蘋果的發展勢頭相當良好。不過話說回來，當大家都把蘋果過去10年的成功歸因於它華麗的設計和約伯斯卓絕的市場能力時，實際蘋果在運營和管理上面的效率也為公司的強勢崛起獻了不少力。
此外，儘管Tim Cook在努力維繫蘋果最為獨特，核心的企業文化，但是在他的執政下，蘋果的動作和語氣已經有明顯的改變，而有一些改變則會影響蘋果核心產品的發展。從總體上來說，蘋果變得更為開放，也更加企業化了，也或者說，蘋果變得更加“普通”了。一方面，Tim Cook像是在著手蘋果長期以來遺留下來的，約伯斯在任期間由於自己的倔脾氣並沒有解決的一些問題。另一方面，蘋果的這種企業化趨勢也可能會弱化蘋果在產品上的獨特優勢。
 
先看上述的一方面：
 Tim Cook本人在蘋果公司待了14年，可以說是老員工。他善於提高運營效率，隨著他的掌權，蘋果肯定會進一步提高運營效率。在加入蘋果之初，Tim Cook就幫助重整了公司一塌糊塗的工廠，倉庫和供應商體系。現在，Tim Cook還額外加強了蘋果與中國的硬體生產商之間的合作，加大了在中國市場的投入。去年，蘋果第一次公佈了它在中國的資產價值：26億美元。蘋果在中國只有6家零售店，所以蘋果在供應商方面的投入可見一斑。此外，蘋果的供應商Pegatron，Jabil正在大規模購入精密儀器，而蘋果在日本的生產商也稱蘋果正準備進軍消費電子。
 
再看上述的另一方面：
 這種改變也會讓那些堅信“技術至上”的人失落。蘋果的前任技術部副主席稱，“之前，通常都是由工程師決定他們的下一步，而產品管理和供應鏈的人會自然跟進，做好後面的工作。但是，現在優先順序改變了，很多重要會議都是由專案管理和全球的供應鏈管理所驅動。”對原本掌握主動權的工程師而言，他們現在不得不面對更多人的介入和干擾，而這在約伯斯眼裏是不能忍受的，這也很有可能會導致更多的分歧和爭鬥。這在常規的企業中是很常見的，但是實際他們非常不“蘋果”。
 
此外，蘋果公司MBA的數量也在大幅增加。在蘋果的28,000名員工中，從LinkedIn的個人資料中可以看到有2,153名員工有MBA學位，而這些人大部分都是在最近兩年招進來。
 
不過，最核心的評價標準，還是要看Tim Cook在任期間推出了哪些產品，這才是蘋果最核心的競爭力，也是外界的關注重點。到目前位置，Tim Cook只推出了iPhone4S和解析度更高的iPad，這兩款產品都只是基於之前的產品線做的產品優化。而且，新版的iPhone 4S的個人語音助理Siri受到了外界不少的詬病，它的整個反應速度非常慢，產品推出前的測試時間也很短。按照約伯斯的脾氣，這樣一款不完美的產品不應該被倉促推出。
 
來源: 36氪
網址: http://www.36kr.com/p/112855.html