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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

主管最重要的職責是「帶人」與「管事」，所以，一名好的管理者，必須同時兼具這兩項能力。然而，基層人才尚未擔任主管職時，事實上很難真正歷練「帶人」與「管事」的能力；而且因無法預知其實際狀況，主管也無從了解人才這兩個面向的潛力。所以，如何透過組織的安排，平日就進行儲備幹部的培養，十分重要。

不論是「帶人」或「管事」，主管必須把握「循序漸進」、「由小而大」的原則，切莫揠苗助長。而且培育幹部時，除了理論觀念的了解外，更重要的是實際的演練與體悟，而這所需要的時間遠大於理論觀念的了解。所以主管對幹部的培育，平常就要隨時執行，才不會出現部門要擴充時，找不到幹部人才的窘境。

要訓練質佳的基層人員具備「帶人」的能力(「將兵的能力」)，可以下列模式為之(見附圖帶人能力成長曲線)：

1.      「暫時性」的帶領一名新進人員。任務結束後若表現不錯，可再重複此一「暫時性」任務數次。

2.      長期輔導一名新進人員(六個月至一年)。

3.      固定帶一名同部門人員。

4.      固定帶兩名同部門人員。

5.      若有能力固定帶三名以上的人員，就算具有「帶人」的能力與主管的潛力了。

在此過程中，主管要注意下列事項：

1.      先教導再觀察，逐步提高任務的難度與複雜度。

2.      注意其帶人時，是否有讓被帶者有系統有條理的了解其職務內容。（系統結構能力）

3.      觀察其學習意願、學習能力及投入度。

4.      一旦部屬在「帶人」時出現認知錯誤時，要適時指正其盲點。並用部屬聽的進去、可以接受的方式，助其找出解決方法，並確實要求、追蹤其是否確實改正。

5.      部屬帶人遭遇挫折時，可以自身職場歷練的心路歷程與之分享。

另一方面，培育基層人員「管事」的能力，則要用指派部屬擔任部門專案的方式來進行，以下為一可行的模式（見附圖管事能力成長曲線）：

1.      臨時指派一件部門內跨個人的小任務。

2.      指派其短期性中小型專案。

3.      長期兼任部門內功能性職務。

4.      專任部門內功能性職務（此為optional，因並非所有部門有此職務）。

在此過程中，主管要相應注意下列事項：

1.      觀察其是否具備系統與結構的能力（執行能力）；

2.      觀察其是否具備規劃能力。

3.      訓練其具備闡述專案、計畫的能力（執行能力）；

4.      逐步提升其與人溝通協調的能力（執行能力），最終而能將計畫執行出來。

組織裡面並非經常有歷練「帶人」或「管事」的機會，而且每位潛力部屬的能力與意願與不盡相同，因此，每位潛力部屬的「帶人能力成長曲線」與「管事能力成長曲線」，也會出現不同的成長態勢。也因為歷練的機會相當珍貴，當主管發覺被培育的部屬能力或意願明顯不足時，也應當機立斷，將機會轉移給能力與意願較高的部屬身上。

而以上陳述的方法，是由基層主管如何培養基層人員具備「將兵的能力」來談，相對而言，等於也在考驗這名基層主管是否具備「將將的能力」。因此，更高一階的主管（中階主管），必須相對去觀察基層主管「將將的能力」；進一步而言，倘使每一層級的主管都有相同的認知，組織即能逐級、逐步培養起扎實、質量俱佳的幹部人才。

本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題

來源 : 聯強EMBA

網址 : http://www.synnex.com.tw/asp/emba/synnex_emba.aspx?current=D1

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PART1 

可能很多人聽過煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一隻青蛙放在大鍋裡，裡頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最後被熱水煮熟而不自知。

企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，企業最後就會像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。 

PART2 

提到組織變革，另外有一個四隻猴子的寓言。科學家將四隻猴子關在一個密閉房間裡，每天餵食很少食物，讓猴子餓很吱吱叫。幾天後，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一隻餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步衝向前，可是當牠還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當後面三隻猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。於是眾猴只好望「蕉」興嘆。幾天後，實驗者換進一隻新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他三隻老猴子制止，並告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一隻猴子進入，當這隻新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這次不僅剩下的二隻老子制止牠，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止牠。實驗繼續，當所有猴子都已換新之後，沒有一隻猴子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。

企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變，大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。 

PART3 

老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的餵食習慣有關。老鷹一次生下四、五隻小鷹，由於牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹，而老鷹的餵食方式並不是依平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最凶狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。

這個故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。 

PART4 

組織中也應該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上，結果是把牠拉下來，最後沒有一隻出得去。

企業裡常有一些份子，不喜歡看別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。 

PART5 

相反的，為了增加組織的戰鬥活力、延續組織的生命力，領導者可以在組織中安排一些「土虱」。

喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個把個小時，放在簍子裡的魚兒往往奄奄一息，所以擅長釣魚者經常在魚簍裡放一尾土虱，由於土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經過數個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮。

組織裡一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演土虱，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。

出處：華文企管網

網址：http://www.chinamgt.com/article.php?cid=1&id=28

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這家公司非常適合結婚、生小孩，你要把握喔……」3M經理羅怡君幾年前離開總是沒日沒夜加班的公關公司、到3M報到時，聽人資主管這樣介紹。「而且不只一個人這樣說，我簡直不敢相信自己的耳朵，」羅怡君強調。

提到3M，通常大家想到的就是「便利貼」。3M的正式名稱為「明尼蘇達礦業製造公司」，是美國的百年企業。產品包山包海，在台灣總共有八大事業群，從工業、家庭、交通、醫療、科技到光電相關用品都有跨足。產品項目之多，在公司日誌本最前面，需用十四頁細細密密的小字才能列完。這樣一個能持續鼓勵創意的組織，最重要的根源在於對人的尊重。

晚上七點熄燈、關空調

「我們很尊重個人。相信工作應該只佔人生的三分之一，只是人生的一部分，」3M的策略長吳漢明從孩子小的時候就負責每天接孩子放學，長期以來維持早上八點十五分上班、傍晚五點十五分下班。「我們很少把會議排在下午四點以後，除非確定可以在一個小時內開完，」吳漢明說。

在這裡，沒有過勞工作的文化，但卻有「一五％原則」。每個人在工作完成後，即使主管反對，都可以用一五％的時間，投入自己有興趣的研究。

天天加班的同事會被主管關心：「你每天五點半前不能結束手上的工作，是不是家裡有什麼問題需要幫忙？」位於北市敦化南路的3M總公司，每天到了晚上七點，中央空調和電燈就會自動關閉。主管若在下班時間或假日打電話給部屬，會充滿愧疚以抱歉的語氣開場。

3M長久的歷史經驗，讓他們相信：公司要維持源源不斷的創新，讓員工擁有多面向的生活、維持家庭和工作的平衡，是很重要的支持。吳漢明分析，「生命只有工作是很窄化的。員工愉悅的上班，有豐富的生活，他的面會愈寬，各種創意的交集會愈多。」

二○○一年上市的「博視燈」，就是一個關心家人的爸爸所帶領研發出的產品；也是台灣團隊運用3M的專利技術，推出集團內全球第一支燈具產品。

家，創意的起點

創意的起點就是「家」。一九九九年，當時擔任電子產品經理的吳東陽（現任3M馬來西亞總經理），女兒即將上小一，某天他下班回家接到女兒視力檢查通知，建議父母帶小孩去配眼鏡。吳東陽很自責，追究原因可能是家裡照明燈具不足。吳東陽在市面上沒有選到滿意的燈具，但在公司內部資料中看到一份關於3M專利濾光片的研究調查。於是，他和團隊走訪賣場，了解消費者需求，花了兩年的時間，推出這支在當時高出市面上檯燈平均單價五到六倍的高價燈具。但這支檯燈不僅讓家長爭先搶購，還取得市佔率第一。

家人的支持往往是工作可以穩定表現的重要力量。因此，3M也常透過不同的機會，讓員工家人認識3M。今年六月，3M特別在楊梅實驗室舉辦親子日，藉由研究員挖空心思的安排，讓員工的父母、配偶和小孩走進家人平常上班的實驗室。不僅實驗室裡設有闖關遊戲、用3M強力膠帶做成的鞦韆……甚至開放辦公室，讓小朋友坐坐爸爸的辦公椅。

在顯示光學產品事業群擔任技術經理的陳君杰，太太是老師、有兩個女兒，他說：「其實家人平常真的很難理解我工作的內容，這樣的參與很有幫助。」負責當天活動企劃的高階產品支援工程師林慧君也有感而發：「其實我們平常有很多客戶來訪，都會做公司介紹。這次，為家人介紹公司，他們真的到了這裡，會更了解3M的文化。」

人資長高霞分析，3M人才流動能維持很「健康」的狀態─年平均不高於五％，關鍵因素就在於員工家庭的認同和支持，「我們不能避免外面市場對於人才的拉力，但可以免除組織內部的推力，家人的支持就是減低內部推力最有效的方式。」

3M的產品，在我們的日常生活中處處可見，便利貼、掛鉤……還有馬路上的反光交通標誌、車窗或大樓玻璃隔熱紙……以及每天盯好幾個小時的電腦螢幕、智慧型手機上的螢幕光學增光片……

這家一○九年歷史的企業能源源不斷的創造出新產品，是因為能夠回到對人的尊重。如同吳漢明所說：「加班是一個結果，其實要去看，為什麼可以天天不加班？我們希望每個員工可以愉快的上班，這樣所有的事情就能進展得比較順利。」

3Ｍ台灣 小檔案

員工數：1,200人

主要業務：工業、安全防偽暨專業防護材料、圖識暨標誌、醫療保健、光學、電子電力暨通訊、交通運輸、消費及辦公用品等八大產品事業群

來源 : 親子天下

網址 : 

http://www.parenting.com.tw/article/article.action?id=5026489&page=1

http://www.parenting.com.tw/article/article.action?id=5026489&page=2

http://www.parenting.com.tw/article/article.action?id=5026489&page=3

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Jack Welch（傑克‧威爾許），有20世紀最偉大的經理人之稱。80年代的GE（奇異電子）已經成為一個表面輝煌，實際卻危機重重的航空母艦企業，他接手的二十年間推動改革，他退休之際，奇異年收益已從250億美元攀升到1300億美元。

威爾許能成為超凡CEO，原因很多，但其中有一點，他一直在暗暗慶幸的，是他沒有讀名校。不讀名校才有機會兼修兩個專業，同時常常打牌到深夜，還名列前茅。他說，還好沒有去MIT、Columbia，否則成天和那些成績優秀的nuts（傻瓜）混在一起，折磨就大了。

很少人這個知道最傑出的CEO，其實是一個口吃的人，也吃過英文虧。大學時在餐廳點鮪魚三明治，明明只要一個，服務員每次都端來兩份。因為別人聽到的他點是“I want tu--tuna sandwich.”

讀名人語錄不見得是學英文最好的方式，但如果你能夠一個字一個字，一句一句，把它讀到心坎，讓它成為你管理、經營哲學的一部份，當你脫口而出這句英文時，人們會看到你的真心，那你的英文和管理就融為一體了！

一起來讀威爾許的管理名言：

（管理名言1）"From that day forward, I never berated anybody when they were down," says Welch. Other lessons learned from his life at GE: Never hire people whose corporate culture doesn't match your own.

When Jack Welch was a young manager, he blew the roof off one of General Electric's factories in a chemical accident. Summoned to a company VP, Welch received comfort rather than harsh words and a pink slip.

傑克‧威爾許還是個年輕經理時，他不小心在一次化學意外時炸毀奇異電子的一間廠房。他被帶到奇異電子的副總面前，居然獲得的對方的安慰，而不是痛駡，也沒有叫他走路。他說，「從那天開始，他絕不責駡一個處在低潮的人」。他在奇異電子中還學到：絕不要雇用與公司文化不合的人。

（管理名言2）"No matter how good the numbers look, culture matters as much as financial profile." He advocates frequent employee evaluations -- he gave his own division heads four reviews a year.

「不管數字看起來多吸引人，文化和財務報表一樣重要。」

（管理名言3）"Never give anyone a raise without a small sheet of paper on how well they did or how they can improve," says Welch.

他提倡經常考核員工，他每年給直屬的部門主管一年四次的考核。他說：「除非你能列出員工哪裡表現得好或他們能如何更上一層樓，否則絕不要給加薪。」

（管理名言4）"You've got to believe that the team that fields the best players wins. If you tell the bottom ten where they stand, that it's time to look for something else, that's considered cruel management." But, says Welch, it's far crueler to let people hang on and then get cut later in their careers when they're less likely to find other work.

「你得相信擁有最強選手的隊伍才會贏。讓墊底的百分之十知道他們的位置，請他們另謀高就，很多人說這是殘酷的管理。」但是威爾許說，如果讓他們繼續撐下去，直到他們更不可能找到工作時再開除他們，這才是殘酷。

（管理名言5）"His ultimate advice to wanna-be managers: "Err on the side of the bold...Take swings, have fun."

他對有心以專業經理人的學生勉勵道：「寧可錯在太大膽…揮棒，好好享受。」

作者簡介_世界公民文化中心

世界公民文化中心是一所兩年制英語學院，以「英語島學程」獨有的一對一教學和與國際商業趨勢同步的團體討論課程，幫助企業人士善用英語整合能力，達成個人和企業國際化的目標，為高科技與國際跨國公司仰賴的商務英語學習機構。

出處：商業週刊-專欄部落格

網址：http://www.businessweekly.com.tw/blog/article.php?id=1698&p=1

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許多上班族工作一段時間就蠢蠢欲動想跳槽，在曾經的諮商個案中，也有許多是因為面臨生涯危機而上門求助的。中華人事主管協會資深講師 邱永林指出，仔細分析這些人想要換工作的原因，發現「金錢」只佔了很少部分的原因，最主要的因素還是他們強烈感受到工作所帶給他們的「不快樂」！

EQ書中也曾說：「成人生活中大約80%的『成功』，來自於自我的情緒或壓力管理能力。」到底面對這樣激烈競爭的工作環境，上班族真的還能快樂的起來嗎？目前許多人喊的響亮的「樂活」（LOHAS）只是一句好聽的口號嗎？

美國賓州大學華頓商學院針對一家大型保險公司的客服中心員工進行研究。他們發現，不論是正面情緒還是負面情緒都會影響員工的工作效率，但正面情緒的影響更加強烈。最重要的是，她們發現與工作以外所發生的事件比工作時所發生的事情，對員工的情緒以及工作表現造成的影響更大。

帶著惡劣情緒來上班的員工每小時接聽的電話數量較少，工作態度也不是非常積極。反之，那些帶著愉快情緒來上班的員工，每小時接聽客戶的電話的次數更多，其中原因可能是他們需要休息的次數較少。而心情越是愉快的員工，將電話轉接給上級督導的次數也越少，意味著客戶已經從這群快樂的員工這邊獲得滿意的答覆了。

邱永林說明，這個結論表明企業可以通過幫助員工應對私生活中影響情緒的事件來改善員工的工作表現，譬如告訴員工在上下班途中遭遇騷擾應當如何應對，或者為家庭問題提供諮詢服務。

行銷專家告訴我們，損失一名顧客的原因，有70%跟EQ有關。例如，對於該公司的客戶服務不滿意。相信許多人有類似的經驗：你興沖沖地走進一家店裡，想挑選一樣自己喜歡的東西，於是向店員詢問了一些問題，結果卻被店員粗魯不佳的態度破壞了購物的興致，不但發誓自己以後永遠不買這個牌子的東西，還到處宣傳自己不愉快的經驗。這個例子說明了顧客對某樣產品的情緒經驗，會影響對該品牌的忠誠度。而顧客的忠誠度，又跟企業的獲利能力大有相關。

在長期諮商企業中、高階主管的經驗中發現，這群企業精英的生涯發展若遭受挫折，75%的原因可歸因為情緒管理能力不足。例如：處理人際問題的能力不足、無法適應變革、無法被人信任…等。要讓這群企業金童變的更快樂，企業老闆得拿出辦法來。知名國際大型銀行曾要求部分的財務顧問接受一系列情緒管理訓練。訓練成效顯示，接受此項訓練的財務顧問比未曾接受訓練的同儕，業績表現高出18.1%。今天，所有新進的財務顧問，都必須接受為期四天的情緒管理訓練。

出處：中華人事主管協會

網址：http://www.hr.org.tw/hr_2.asp?ctype=2&autono=619

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台灣人在許多慣老闆的糟蹋、以及勞動機關執行勞動檢查不足的情況下，成為世界企業雇主心中有名的「加量不加價」的「模範勞工」。根據主計總處的統計表來看，台灣上班族的平均工作時數比韓國日本香港都高，只有製造業略輸韓國，但若以單位工作時薪成長率來看，台灣上班族的薪資卻遙遙落後各國，南韓薪資成長率更是台灣的十倍！許多行業超時工作根本就是普遍又公開的秘密，但勞動檢查的時候卻是「天知、地知、只有勞委會渾然不知」的詭異情況，雖然由數據來看，台灣勞工去年平均每7.6天有一人過勞死，然而各科技廠的工程師心知肚明的是，過勞死的人數絕不只如此；而且，科技業因為工作壓力大而自殺的人數，更是台灣另一個「勞動黑數」。

「上班打卡制，下班責任制」會大幅增加勞工工時，許多無良企業主都是薪水小偷，企圖以無償代價，要求員工額外增加工作時間或工作量，近兩年來，勞資爭議主要原因，絕大多數都是資方拖欠工資或不給資遣費，全台灣職場氣氛就是「壓榨」，就業環境變成人間煉獄。

所以，許多無良企業寧可鋌而走險壓榨勞工，也不願遵守勞基法，提高營運成本。這很明顯就是政府機關與公務員縱放的結果，造成今日台灣勞工嚴重超時工作的悲劇，也造成台灣勞工過勞死每7.6天要上演一次、工時過長的狀況仍沒改善。

無良雇主迴避勞檢手法多　官員渾然不知

最糟糕的是，負責勞動檢查的官員對許多無良企業規避法令的手段根本沒有認知、甚至有部分還有掛勾之嫌。試想，儘管台灣多數上班族每天工時超過10小時，但真的會檢舉的有多少？因為舉證困難，法規認定達到「違法」的標準並不容易，例如有的公司可以上下班不打卡、但主管可是每天都對你計較著進出公司的時間；有的公司則是用「先刷下班卡再進辦公室繼續加班」，或如「在公司時數」≠「工作時數」、電子化上班打卡可能被更改資料等方式，來規避加班被處罰的問題。

而就算勞工舉證了，勞委會底下的勞動檢查處未必會認為可以做為證據，而且勞動檢查處的編制太小，例如台北市的企業值班狀況檢查，一名檢查員一週安排5處實訪查，一個禮拜只能查5家企業，全台北光中小企業家數就高達20萬家，如果每天都散彈打鳥，連輪一輩子都檢查不完，還不如集中查訪特定企業或全面盤查黑名單企業，如此效益還更顯著，否則照這樣下去，勞動檢查處的員工面對龐大業務，本身也是被壓榨的勞工。

過度勞累會造成身體機能指數飆升、長期咳嗽、經常滿告、暈眩頻繁等症狀，企業雖然是以營利為目的，但只要是把人力資源當做公司營運資產的概念，企業主理當要珍惜員工資產、儘量不讓員工出現過勞的狀況。但台灣那些無良企業主好像都不是這麼想，就算看到員工出現這些過勞症狀，部門運作和求績效的壓力依然要套在員工身上，所以許多無良企業的主管不會停止逼迫員工超時工作，造成這種變相過失殺人、甚至謀殺又不用負責的職場氣氛，普遍存在台灣各個產業，尤其是對許多優質的人才，台灣這些無良企業根本是行刑場，企業招募到能做事的人才，他的工作量馬上變成別人的數倍，因為這些人才做事效率高，主管會施加更多壓力和任務，逼迫人才超時工作，直到他離職、甚至死亡。

台灣工時與南韓相當　南韓時薪成長率將近台灣十倍

看看各國製造業員工與非農業員工工時狀況，這是不含加班的情況，台灣的非農勞工工時平均高達181.2小時，明顯高於韓日等國，我們的勞工已經操成這麼努力了，我們的打拼的程度與努力已經遠高過歐美國家，我們的勞工拿自己的生命跟肝奉獻給自己的工作，這麼大的投資與付出，我們的上班族得到甚麼？得到的是一個很明顯在薪資成長率停滯的情況，台灣的單位時薪成長變化，成長幅度只贏過日本，因為日本是負成長，工時比我們短的主要國家，工時成長幅度都大都是我們的五倍以上，而南韓更是台灣的十倍以上。

台灣勞工並非不願加班或努力工作，放眼全球，台灣人在歐美澳加等已開發國家的職場表現，工作效率和工作態度和中南美洲、東南亞、中國、歐洲各國移民勞工相比，毫不遜色，回到台灣，2001年以來，台灣勞工工時名列世界前茅，但勞動報酬卻沒有反映在薪資上，10年來薪資成長幅度，僅優於經濟衰退20年的日本，遠遠落後給其他國家，雖然新加坡和南韓勞工工時長，但薪資也持續提升，可是台灣勞工在台灣，完全得不到應有的報酬。

台灣政府也有設置勞工委員會，採取首長制，行政首長對各種事務擁有最終決定權，其他領導成員均為行政首長的幕僚，只有建議權，沒有決定權，1987年成立以來，雖然有保護勞工的相關法令，但勞工委員會的執行方針根本難以落實，同時刻意漠視許多無良企業荼毒勞工的行為，或者在勞動檢查過程中放水，長期下來，許多無良企業變成另類地方軍閥。其中，「上班打卡制，下班責任制」和「工讀時薪，正職工作」這兩套手段，更是造成台灣廣大勞工在職場上的常態悲劇。

假設某件工作需要一個人工作四十小時才能夠完成，但管理者只給員工四天要他完成，如果員工早上08：00上班，一天只工作八小時、午休一小時，他無論如何都完成不了的，但是東亞的職場風氣有種壓迫力，老闆或主管會直接或間接壓迫員工自己「自願」每天加班兩小時去完成他，拚到19：00才下班，而且往往是沒有加班費和任何補償，上級的命令，下級一定要完整實行，雇主施予員工的工作量逐漸沒有節制，一直接受超額工作量的員工，往往急就章完成超額的工作，工作的品質下降，雇主只好再額外增加任務來補強不完善的部分，惡性循環，最後老闆節省人力的貪小便宜個性，逐漸迫使員工「自願」加班，就算當天工作已經完成，員工依然礙於「不成文的秩序」，人人不敢獨自先下班，這種錯誤的職場制度，只要能順利把工作完成，雇主就不會改進，雇主所謂管理技巧，並不是發揮團隊最大的效率，而是轉變成如何馴服員工花更多時間去聽令命令完成工作，最後逐漸演變成打卡上班，但完成任務才能下班，因為懼怕於主管的考績評等不佳，甚至工作早已完成了，只要沒有同事表現出下班的準備，整個部門可能撐到19：00還沒下班。

「工讀時薪，正職工作」則是另一項資方壓榨勞方的作法，以工讀的模式時薪員工，但卻要求員工背負正職工作的內容，企圖規避勞保、健保、勞退等成本，這種模式充斥在餐飲業、超商、補教業等，而勞工委員會更是帶頭以「工讀工作」的模式壓榨勞工，採用法定最低時薪103元，基本工時每日為八小時，每兩週不超過84小時，週休二日，但月薪卻低於基本薪資，但內容完全合法，連政府都在示範如何合法壓榨勞工，何況是利益為導向的民間企業。

工業革命以來，英美德法等已開發工業國，都經歷過企業財閥壓榨勞工的歷史，隨後政府也建立了勞資溝通的機構，在台灣，勞工委員會就是雖然理論上是勞資雙方的溝通橋梁，但如今勞委會卻並沒有扮演好勞資間溝通的角色，既不能教育資方如何珍惜與運用人力資源，也無法保障好勞方的的工作環境，為了美化就業數據，降低失業率，政府部門或官員甚至提倡「無薪假」或「無薪實習生」等模式，讓年輕世代的「實習教師」和「醫護人員」以「學習」、「實習」之名義，接受低薪，甚至無薪制度，長期日積月累造成許多社會問題，勞工的民怨在長期薪資與身心疲倦下，已經累積太久、太大的壓力，政府如果再繼續縱容這些無良企業行兇，未來恐怕將面臨更大的社會氣氛反撲。

部落格『外匯是穩定投資的天堂』 (http://www.wretch.cc/blog/joejoejoe)

作者：蔡佑駿╱北美智權報 編輯部

出處：北美智權報 / 專利知識庫 / 深入報導

網址：http://www.naipo.com/Portals/1/web_tw/Knowledge_Center/Editorial/publish-52.htm

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做為一個主管，很重要的任務，即在於要花費相當多的心力去輔導員工，藉由員工個人的提升，進而讓部門紮實、公司的運作紮實（聯強落實7P信念的精神即在此）。而輔導的內容非僅止於工作技能，還必須深入瞭解員工的心理，特別是成長過程引發而來的性格與行為，從觀念、心理層面著手，方能採取有效的輔導方式，幫助員工提升。因此，「讀人」是一名主管必須培養的能力，而要培養讀人的功夫，相當程度要借助心理學的知識。

「自卑與超越」是一本書的名字，是一位相當有名的心理學家—阿德勒的著作。「自卑」這個名詞乍聽之下，很容易讓人聯想到是負面的特質，但事實上，每一個人在成長過程中，都會因為各種不同的原因而產生或多或少的自卑心理，可以說普遍存在於每一個人身上。也因此，自卑與超越提供了一個不錯的「讀人」的角度。

為什麼說自卑普遍存在每一個人身上呢？任何一個人在成長過程中，最初都是以感覺來判斷是非好惡，隨著心智逐漸成熟，以理性來分析判斷事物的比例也逐步提高。可以說，一個人的心智成長，相當於思維當中理性成分提高的過程。剛出生的嬰兒到幼年階段，其心智就像一張白紙，從外界接收到的訊息或許不多，但因為每一個訊息都是新鮮的，感受特別強烈。此時接收到任何負面的訊息，印象都會特別深刻。例如，長相可愛的小孩比較容易得到大人們的喜愛，相對地，外貌平平的小孩受到大人喜愛的程度便不如外貌較為可愛者，在相對比較之下，其內心便很容易留下自卑的情結。

又好比說，一般的父母親在生出第一個小孩時，因為初為人父母，因此對小孩通常特別愛護，相對地，排行老二的小孩，雖然仍受父母喜愛，但程度上可能不及於他的兄姐，在這種情況下，也可能產生老二的自卑心理。不僅如此，包括身材的高矮胖瘦、課業成績的好壞、家庭背景的差異等等，都有可能在人的成長過程中，種下自卑的因子。甚至於長得高的人也有可能自卑，如果個子高而個性又較為靦腆的話，很可能因為容易被注意到而感到自卑。

事實上，由於每個人都不可能完美，都有優於他人的長處，也有某些方面比不上別人，所以一個人存在或多或少的自卑心理可說是一種常態。一般人都誤認為自卑不是件光榮的事情，因此大多不願正面去談論它，可是自卑卻不斷影響著一個人的性格與處事態度。

人除了自卑之外，相對地，也會因為自卑而產生「超越」的心理。這股超越力量的大小，端視自卑心的強弱，以及個性、企圖心等。自卑心越強的人，如果個性又較為剛強，加上旺盛的企圖心，將會產生非常強烈的超越心理，希望在其他方面有更突出的表現，藉以彌補心中自卑的部分。就此而言，自卑心的存在可能是件好事，也可能是件壞事，就看個人如何去駕馭自卑與超越。

自卑與超越的相對強弱不同，在不同的人身上，衍生出許多種不同的性格與行為來。有些人因為自卑而畏縮，對於外界事物怯於表達本身想法；也有些人想要超越自卑，但是不得其門而入，或是能力不足，結果演變成自暴自棄，認為再多的努力都是枉然，乾脆全盤否定、全面放棄。另一個極端則是，超越的能力相當強，但由於許多弱點是先天性的，已經無法大幅改變，因此將心力集中在新的領域，希望能在其他方面超越他人。例如，因身高較矮而感到自卑，於是在事業上更加努力，獲致更高的成就。第三種情況則發生在超越能力中等的人身上，雖然自卑，也想要超越，能力卻不完全足夠，但也不至於落後太多，這種情況很容易導致一個人的個性成了凡事不服輸，死要面子。

超越就像是自卑的反彈力量一般，越是強烈的自卑，其可能產生的超越力量也越大。正因這股力量相當強大，若能夠妥善運用，則可以成為一股不斷突破的動力。然而，高度超越之後，卻也容易掉入另一個陷阱之中，亦即自大，這反而會造成能力提升上的障礙。因此，很強的自卑，加上很強的超越，必須輔以理性的思考分析，以及對事物持衡客觀的判斷，否則，將成為另一個失敗的開始。

舉例來說，台灣的教育體制當中，在國中畢業之後，因為升學管道的不同而產生顯著的分野：成績較好的人進了普通高中，準備繼續上大學；一部份的人則進了五專；至於選擇進入高工、高職，接受職業教育的人，通常是成績較為落後的族群。對於升學表現較差者而言，學校、制服、課程的不同，很容易被延伸為挫敗與自卑。然而，升學上的差異不見得完全等同於資質的良窳，成績不好的原因也可能只是一時的貪玩、不專注，因此在高工、高職的學生當中，也不乏資質優異者。對這些人來講，如果升學上受到挫折，能夠激發出超越自卑的動力，往往在課業表現上讓人耳目一新，進而繼續升上二專、大學，接受高等教育。

這些升學過程較為曲折的人進入社會工作之後，其超越的力量通常會持續下去，反映在工作表現上，甚至比一般升學路途平順者更為突出，職位爬升得更快。至此為止，都是因為自卑情結產生的超越力量，所帶來的正面效應。然而，如果此時不能以客觀、持衡的態度來檢視自己，便很有可能掉入自大的陷阱，認為當初功課比自己好、一路順利升學者，其能力竟不過爾爾，本身因而陷入不可一世、自命不凡的心態中，於是對任何事物都有很強的主見，溝通時不易聽進別人的意見，進而產生合群上的問題。

另一方面，過於自大的結果，相對會降低對於外來資訊的吸收能力，阻礙了持續的成長與學習。在這種情形下，即使再好的資質，其發展空間也會受到很大的限制。這種因自卑產生超越，超越之後卻又掉入自大陷阱的情形，在職場上經常存在，不過也只是針對部分的案例而言，並非所有同樣求學經歷者盡然如此。

自卑人人都有，只是自卑的起因、程度不同罷了，而自卑卻又可能蘊含強大的超越力量。一個人可能因為自卑而畏縮，甚至自暴自棄；也可能超越了自卑，卻又陷入自大的陷阱。因此，每個人都應該以坦然的態度面對自我內心中的自卑情結，可藉由追溯幼年時期的回憶，從中找出自卑的根源，並分析今日的種種行為，有哪些是與幼時的處境有所關連，使自己在工作、處事上，避免走入自暴自棄或是驕傲自大的偏鋒。

主管也應該將自卑與超越作為「讀人」的角度之一，從心裡、觀念層面著手，以掌握住輔導的重點，幫助部屬突破成長上的盲點與限制。但務必切記的是，自卑與超越只是提供一種「讀人」的角度，而凡事皆不應一概而論，同樣的特徵在不同的人身上，不見得都是弱點，而具有相同弱點的人，也不見得都會產生自卑。否則，反而容易落入另一個陷阱，亦即藉由某一項特點，便輕易地把其他人貼上標籤，形成「讀人」時的另一個盲點。

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長) ，本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題

出處：中華人事主管協會

網址：http://www.hr.org.tw/hr_2.asp?ctype=2&autono=341

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「拜託，平時已經夠忙的了，哪有什麼時間做什麼『工作生活平衡』計畫啊？什麼早上郵件行程報告、晚上郵件行程報告的，不是讓我們更忙、工作時間更長嗎？」

「哼，公司推行什麼工作生活平衡，讓那些有看護或育兒需求的人可以選擇短時間工作制。每次看到那些人時間一到就匆忙離開，想想真不是滋味。這樣會不會最後都是我們來收尾啊？」

「設身處地」講來容易做來難。每位員工的家庭和生活情形都不一樣，單身或沒有小孩者，常不了解有育兒需求者每天要配合接送孩子或相關育兒活動的時間壓力有多緊湊。而沒有看護家裡病人或老人需求者，也難完全理解為何同事老要請假或選擇短時間工時。

這也是許多企業在推動相關工作生活平衡（WLB）時的困境，特別是要改變員工原來習慣的工作方式時，在共識或理解不夠時常常遭受員工的反對聲浪。這些反彈可能發生在小組內，也可能出自對公司整體的不滿。就算口頭解釋養成早晚郵件報告習慣後，只要花5分鐘就可能達到省數小時的功效，或是推行WLB並非獨厚某些人，而是要讓全體員工養成高效能時間管理，是利己利人的政策，還是不易被理解。

在部門內或公司整體WLB措施，如何跨越員工不同的人生角色造成的理解隔閡，成為WLB能否成功的關鍵之一。

在日本，不少推行WLB的企業，利用影像故事、角色演練或上述兩者併行，以故事化的方式讓員工容易理解情境，以實際行動嘗試「設身處地」將「自己放在對方的鞋子裡」，了解有需求的同事或自己未來可能遇到相關問題時的場景是如何，進一步體認WLB的重要性。

著名的日本藥廠Astellas（安斯泰來），就是實施上述角色演練著名的企業之一。他們製作的「空音商事」故事集，被不少工作生活平衡研討會拿來當做教材，再讓參與者輪番扮演其中不同的角色，想像如果是自己，該如何解決眼前的難題。

角色的設計可依公司需求做變換。例如有些角色可能是長時間加班造成身心俱疲的單身社員；或是雙薪夫婦但先生從不幫忙、讓太太一個人又要忙工作又要忙小孩和家事；又或是父親突然病倒、必須每天在職場和醫院兩邊焦頭爛額跑來跑去的男性員工等。其中更應包含組織中的上司或管理階層。在不同的角色轉換中，員工可以體會不同角色的難處和辛苦的地方。

對於開發這些角色演練課程的企業來說，採用這個方式最大的原因是，如果用命令的方式讓員工心不甘情不願地服從，但實際未確切體認效率工作重要性的話，這個措施就無法達到長久效果；唯有員工改變想法，體認不加班為個人和企業帶來的好處，WLB才可長可久。而要讓意識自發性的改變，在實證研究上，角色演練已證明是極有效的方式，值得一試。

（作者是日本達以安資產管理公司〈DIAM〉國際事業部門國際企畫組組長，專欄僅代表個人立場。本專欄隔周五刊登）

【經濟日報/楊珮玲/20121005】

出處：聯合人力網 / 職場行家 / 人資專區 / 人資面面觀 / 人資觀點

網址：http://pro.udnjob.com/mag2/hr/storypage.jsp?f_MAIN_ID=120&f_SUB_ID=448&f_ART_ID=77862

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2010年10月20日，是王品集團走出同文同種的大中華經濟圈，陶板屋遠嫁泰國，品牌授權由當地餐飲業者經營。

品牌授權的意義在於國際化中，授權品牌仍然能反映母國的品牌形象，傳遞一致的品牌精神，這些內涵是國際化中必須堅持的。至少有三種情況可能發生。

一種是產品在外國賣得很好，但是消費者已經認不出這是來自哪一國的品牌了，因為不管是有形產品或品牌識別（如品牌LOGO、顏色、字體等），都已經變調了。這種「品牌」，縱使銷售再成功，對母品牌也無意義，因為對方等同不要你的招牌，產品也可以照樣賣，因此隨時有被對方撤換的可能。台灣很多小吃或老品牌到了國外，就曾發生這樣的情形。

第二種情況是品牌識別仍然維持，但是有形的產品、價格等已經跟母國的品牌定位不一樣了。這類品牌做的愈成功，對母品牌的挑戰愈大，畢竟現在世界是平的，國與國的人民往來頻繁，消費者會反過來質疑原來認識或認同的品牌。據報導，鼎泰豐授權到中國深圳，就發生類似情形，而停止品牌授權關係。

第三種情況，海外品牌完全遵照母國品牌的定位執行，這是最理想的。例如星巴克、麥當勞並不會因為到了低所得國家，而大幅度調整產品及定價。國際品牌都有完整的品牌授權規範，而台灣品牌才正要國際化，因此可以學習成功國際品牌的做法，發展一套品牌規範，品牌專家摩瑟（Mike Moser）把它稱作「品牌地圖」。

不要把定義品牌地圖當做難事，品牌地圖其實是把當地品牌成功的DNA加以整理，形成一本對外溝通的手冊，它不是在規範行銷如何作，因為行銷是要因地制宜，品牌地圖是要規範品牌面的內容。為了便於理解與執行，品牌地圖涵蓋的內容應包括「基礎定義」與「應用定義」。

基礎定義，包括品牌創立精神、品牌紅三角、品牌識別系統。品牌精神是指品牌成立的初衷或宗旨；品牌紅三角則包括五個層面的品牌定位（王品集團定義），從產品屬性、品牌利益、品牌個性、品牌體驗以及品牌承諾；品牌識別則包括商標、顏色、字體等五感識別（視覺、聽覺、觸覺、嗅覺、味覺）。

應用定義，則將基礎定義延伸至應用領域，讓執行者易於遵循，王品集團將應用定義稱為「十大品牌行動」，包括品牌命名、品牌識別規範、裝潢氣氛定調、服務個性、服裝儀容、店舖音樂、餐具選用、菜色研發、菜色命名、行銷活動十項。

不管你的品牌只在台灣或要國際化，每一個品牌都要有一本品牌地圖，讓企業的每一個活動都聚焦在品牌地圖，讓品牌一致性得以管理。建構品牌地圖，不只規範品牌，也是品牌國際化的第一步。

作者是王品集團品牌總監，國立台北大學企管博士班研究生

出處 :經濟日報

網址 : http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/5978316.shtml

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一流公司賺標準的錢，二流公司賺技術的錢，三流公司賺製造的錢。我們該問的，不是「蘋果能，為什麼我們不能？」而是「怎麼做，才能找回我們的管理利潤？」
 
蘋果CEO庫克（Tim Cook）2011年的年薪，高達3億8000萬美元，排名全球經理人第一名。蘋果在過去6年來，市值增加近4000億美元，自然付得起這樣的薪水；而庫克是賈伯斯（Steve Jobs）策略的最重要執行者，並交出亮眼成績，也符合這個身價。
 
這是績效和報酬掛鈎的例子。3億8000萬當中，庫克的底薪是90萬美元，在全球五百大企業CEO裡算是低的，主要靠蘋果董事會給的「股票選擇權」（stock option）價值。股票選擇權和公司股價相關，以拿到選擇權的日期股價為基準，約定時間到期後，如果股價上漲，差價由公司支付，等於是獎金；如果股價沒漲甚至下跌，選擇權則一文不值。
 
這種激勵方式帶點賭博性質。庫克的年薪，從90萬到3億8000萬，相差四百多倍，能領多少，就看他自己和所帶領團隊的本事。在新創公司和處於高成長階段的公司，薪酬結構裡股票選擇權會占大部分，鼓勵那些承擔風險勇於開拓的經理人。
 
台灣電子業過去採用的員工「分紅入股」做法也類似。員工的部分工資以股票支付，發多少則視前一年獲利而定。分紅入股和股票選擇權的不同，在於分紅入股的股票，最後是賣到市場，由股民買單，非由公司支付差價。分紅入股的做法雖有爭議，最後並修正將之費用化、從公司盈餘中扣除，但確是台灣電子業先前吸引大批人才的主因，科技新貴的說法也由此而來。
 
科技新貴中催生一批經理人，懂製造也懂國外市場技術走向，並把工作方法內化為作業和流程，可複製再擴大。他們賺的不僅是製造利潤，還有管理利潤。近年隨著技術和生產標準化，各家鮮有差異，電子業往價值鏈上游轉型又不順，只能在擴大產量降低成本下工夫，沒有了管理利潤。
 
一流公司賺標準的錢，二流公司賺技術的錢，三流公司賺製造的錢。iPhone每賺100元，蘋果拿走45元，供應晶片的三星拿走7元，組裝的台灣代工廠才拿到5毛。分配比例雖懸殊，卻為價值鏈上成員創造的價值，提供了參考。
 
庫克帶領的供應鏈管理團隊，跑遍世界各地尋找關鍵零組件供應商和組裝廠，蘋果訂單帶給這些供應商龐大業績，他們回過來幫蘋果賺進龐大利潤，得以支付庫克這類高管的天價年薪。
 
庫克賺愈多，代表蘋果賺更多，對供應商存在更強的談判籌碼。這是庫克和蘋果經營團隊創造的管理利潤。他們不研發技術，不製造產品，卻對新技術和製造工藝了如指掌，從中挑選並將之組合，得到自己要的結果。
 
我們該問的，不是「蘋果能，為什麼我們不能？」而是「怎麼做，才能找回我們的管理利潤？」
 
王志仁數位時代》總主筆。1994年進新聞業，從事財經、科技領域報導，曾與微軟董事長比爾·蓋茲、英特爾創辦人安迪·葛洛夫等多位具全球影響力人物對話；多次受邀擔任思科、惠普和interbrand等外商企業論壇及年會主持人。
 
出處: Manager經理人雜誌
網址: http://www.managertoday.com.tw/?p=13754