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軟體公司該這樣做：領導你的員工、而非管理他們 【MMDays】

數位時代網站｜撰文者：Sega Cheng (Mr. Saturday)發表日期：2012-06-11 

過去一段時間，iKala 收了很多履歷，面試了非常多的傑出人才，我發現到一個有趣的現象：「大部分的人都非常害怕公司會對他們不利。」怎麼說呢？許多面試者對於 iKala 的福利都覺得有點驚訝，因為他們之前待過的公司並沒有這樣子在照顧他們，福利內容甚至讓他們有點不安，覺得福利的背後一定隱藏著公司的陰謀，我覺得啼笑皆非。

從傳統電子公司出來的一些面試者，有這種反映出現的比率更高，我其實很好奇到底他們之前是被公司壓榨到什麼程度，以致於他們根本不相信公司會秉持著照顧和培育人才的理念在經營。員工對於企業缺乏信任，雖是全球普遍的現象，但是在台灣，這樣的情形似乎更為嚴重，許多離開工作的人，對於自己的前公司沒一句好話，不是工時長、就是老闆賤，長期下來造成他們心中對於工作型態的刻板印象，認為工作就是這個樣子。

「這群人真的受到很嚴重的心理創傷」我常常在心裡這樣想，這樣子的工作型態，在未來越來越靠腦力競爭的環境，豈能久乎？

軟體公司不能這樣經營

腦力密集的工作者型態，跟勞力密集工作者的型態完全不相同。勞力密集工作者的生產力，基本上是以工時在計算，工時越長，能組裝的零件越多，一翻兩瞪眼；腦力密集的工作者，卻沒有辦法用工時計算生產力。尤其是程式設計師，寫過 code 的人都知道，當你連續的工時拉得越長，你寫出來的 code 就越接近垃圾。等到你明天清醒了，你會很驚訝自己寫出的這堆垃圾，像是前一夜喝醉酒鬧事留下的爛攤子，然後你的隊友或是你自己，要花額外的時間把這些垃圾清掉或是重構 (refactor)，結果整體的生產力，還比不上你早點去睡覺，早點起床後神智清醒的那短短幾個小時。

一個腦力密集的工作者能夠集中意志、進入「flow (心流)」狀態的時間是有限的，「flow」的概念已經反覆被討論，人一旦進入這個狀態，會發現意志極度集中、全世界與你隔絕、甚至於感受不到時間的流逝，在這段時間內，生產力達到顛峰。不過一旦脫離這個狀態，會需要花額外的一些時間才能再次進入，一天之中能維持心流狀態 8 個小時的人，已經算是超人了。開發軟體最重要的是腦袋有沒有清醒，而不是工時夠不夠長。站在經營者的角度，你要確定的是你的員工知道自己在做些什麼，而不是不讓他們回家。有些工程師喜歡晚上夜深人靜的時候拼進度 (我就是其中一個)，有的人喜歡多一些面對面討論、不介意隨時被打斷。身為軟體主管，你得尊重每個人偏好的工作方式，你要做的是訂定清楚的目標和時程，然後隨時審視軟體的品質，至於工程師打算怎麼把東西生出來，是他們自己的事情。我不介意這些 code 是在上廁所的時候、還是乖乖坐在辦公桌前時寫出來的。

領導，而非管理

好的人才並不需要管理，他們需要的是領導，站在領導者的立場，最迫切的三件事情，就是給予好的人才最明確的目標、最大的彈性、和爭取最多的資源。剩下的，好的人才都會自動幫你完成。他們甚至會反過頭來告訴你，什麼是該做，什麼是不該做的。一個好的人才會幫你解決問題，一個不好的人卻會幫你製造更多的問題。如此一來一往，就決定了公司的命運，因此創業的初期，最重要的就是人，天大的 idea，如果你不能一個人完成，你需要的就是最棒的人才，組成一個真的能實現 idea 的團隊。idea 和執行力同樣重要。沒有人能保證任何 idea 一定會成功，但是如果沒把人找好，找到錯的人，失敗的機率鐵定大增。

好的人才最討厭人家管他們。他們自己有企圖心、自律、和執行力，你不用總是拉著他們的小手一同去郊遊，他們會自動把很多事情完成。

領導應該是明顯的，管理應該是隱諱的

軟體人才通常是一群很 free style 的人，但是身為領導者，應該要確實掌握住公司的方向願景，和制訂公司的發展策略，如此可以給公司員工清楚的目標，然後激勵他們，讓他們覺得自己真的是在做很棒的事情，這是領導。相較之下，軟體人才的管理應該建立在「制度」之上，而非建立在諸多「手段」之上。所以我把制度盡量簡化，並且致力於自動化重複性的管理工作，為的是盡量讓員工平常感受不到這些東西，有時間去做真正重要的事情，而非配合公司的重重規定作一些沒有生產力的事情。

「只有管不住自己的人，才需要別人管」，這也同時告訴我們，員工的自律，對於軟體公司是最重要的一個特質。 

即使事實如此，很多人打從心底不相信公司可以這樣運作

Google 和許多成功的大公司，都是以這樣的一套哲學在經營公司，主管給予員工充分的自由，去完成訂定的目標。這並不代表放縱員工，而是代表員工必須有高度的「自律」，而不是「他律」去達成目標，因為公司依然存在著有效的淘汰和評量制度，能夠評判每個人的成果，目標沒有達成或是打混摸魚的人，都會攤在眾人眼前，這樣的環境，讓員工擁有高度的自由，但同樣是一個競爭激烈的環境。重要的是，這樣的環境可以讓員工充分發揮創意和獨立思考，用自己的方式去達成目標。軟體的本質本是如此，需要創意和獨立思考，才能創新和創造；也只有用這樣的方式，才能留住你的人才。

全世界都在喊著創新與創造，台灣更是不落人後，許多電子公司想要跨入軟體的領域，政府也拼命喊著文創的口號，要讓台灣成為設計島和創意國。但是這些機構和公司對於軟體公司的文化卻所知不多，也缺乏實踐，結果傳統的硬體文化和軟體文化格格不入，嚴重限制了軟體工程師能發揮的空間。造成軟體業始終沒辦法向上提升，

台灣很多公司普遍認為員工就是該被管，該被公司的重重規範用力綁住，才能為公司帶來生產力，這在軟體公司完全行不通。身為老闆，我們都有一種直覺，認為「員工工時越長，公司越划算」。但是，是時候做出違反直覺的決策了：給你的員工清楚無比的目標和設定公正有效的評量機制，剩下的，就不要管太多了吧。

本文作者為 MMDays 共同創辦人，現任 iKala 執行長，曾任 Google 軟體工程師。

來源：Mr./Ms. Days(MMDays)部落格

出處：數位時代

網址：http://www.bnext.com.tw/article/view/cid/144/id/23498 

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我沒當過三軍統帥，但是我當過執行長。我對身居高位的領導力略知一二。我想出了九點，不是十點（我不想讓人以為我自比摩西）。我稱之為「領導力的九個C」，既不炫也不複雜，是每個領導人都該有的明確特質。 

領導人必須有好奇心（Curiosity）。

除了「是，長官」那群人以外，他必須聆聽周遭的民意。他必須大量閱讀，因為這世界是個複雜的大地方。 如果一個領袖從不走出冷氣房聽聽不同的意見，他會漸漸遲鈍。如果他的信念沒有受過考驗，怎麼知道自己對不對？無法傾聽是傲慢的跡象，表示你自以為無所不知，或者你根本不在乎。 

領導人要有創意（Creative）。

願意出奇招，嘗試不同的事物，也就是跳脫思想框架。 領導人就是管理改變──無論你是領導一家公司或一個國家。世事多變，你要有創意，適應環境。

領導人要有溝通力（Communicate）。

我講的不是耍嘴皮子或丟出一堆口號，我說的是面對現實，講真話。現在的政府官員似乎已經沒人知道如何有話直說了。他們反而把多半時間用來說服人民，事情沒有看起來那麼糟。我不知道是不願面對或不誠實，但時間久了真的會把你逼瘋。即使痛苦萬分，溝通必須從說實話開始。 

領導人要有品格（Character）。

也就是是懂得辨別是非，有膽子做對的事。林肯說過，「如果你要測試一個人的品格，就給他權力。」布希有很大的權力，結果他的品格怎麼樣？布希願意在國際舞台上採取大膽行動，因為他有權力，但是他對嚴重後果似乎不太在意。他派美國軍隊（更不用說幾十萬無辜的伊拉克民眾）送死──為了什麼？為了建立石油儲備？因為海珊曾經企圖暗殺老布希？向老爸證明自己比較強悍？伊拉克戰爭背後的動機令人質疑，戰爭的執行更是一塌糊塗。有品格的領導人，不會要求任何士兵為了失敗的政策戰死沙場。 

領導人要有勇氣（Courage）。

我是說要有LP（即使女性領袖也一樣）。虛張聲勢不是勇氣，撂狠話也不是勇氣。21世紀的勇氣不是故作姿態或虛張聲勢，而是願意坐到談判桌上，開始協商。 如果你是政治人物，勇氣就是明知會喪失選票也要堅守立場。如果不事先篩選群眾，布希甚至不敢公開露面。去年他開了一連串所謂的公民會議，現場塞滿他的死忠粉絲，提出的問題都不痛不癢。

當領導人必須有信念（Conviction）。

胸中有一把火，有熱情，真心願意做一些事。如何衡量胸中的熱情？布希打破了美國總統的度假天數紀錄──400天以上而且持續增加。他寧可清理自家農場上的刷子，也不願一頭栽進治理國家的工作。他甚至向記者表示，上任迄今最大的成就，是在親手培育的湖裡釣到一隻七磅半的鱸魚。 

領導人要有領袖魅力（Charisma）。

我說的不是愛作秀，領袖魅力是讓人想要追隨你的特質，是啟發別人的能力。人們追隨領袖，是因為信任他，這就是我對領袖魅力的定義。或許在烤肉餐會或球賽中，布希是個有趣的朋友，但是把他放在決定全球未來的高峰會上，看起來實在沒什麼總統樣。他最喜歡的哥倆好惡作劇、亂開玩笑，對世界級領袖沒那麼管用。德國總理梅克爾在八大工業國高峰會，曾被布希出其不意地按摩過肩膀。 

領導人要有能力（Competent）。

你必須知道自己在幹什麼。更重要的是，你身邊的人也要知道他們在幹什麼。布希吹噓是史上第一個有企管碩士學位的總統。感謝我們的MBA總統，我們的赤字達到歷史新高，社會福利搖搖欲墜，目前我們在伊拉克燒掉了5,000億美元，這還只是起頭而已。領導人必須是解決問題者，而我們國家面臨的最大問題似乎就在領導人身上。 

如果沒有常識（Commonsense）就不能當領導人。

我稱之為查理‧畢坎（Charlie Beacham）法則。我剛進入汽車產業時，在賓州威克斯巴里當福特汽車的地區經理。老闆叫查理‧畢坎，他是東岸區域經理。查理是個大塊頭南方佬，語氣親切、笑容燦爛、內在堅毅。查理對我說，「記住，小李，身為人類唯一的動力，就是你的推理能力與常識。如果你分不出一坨馬糞和香草冰淇淋的差別，你永遠無法成功。」 前總統柯林頓說過，「我在酗酒的家庭裡長大，我的童年有一半時間花在認清現實的世界，所以我喜歡這個工作。」我想咱們的現任總統偶爾也該來現實世界看一看。 

最重要的C是危機（Crisis）。

領袖不是天生，而是後天培養的。領導力是在危機時刻淬煉出來的。把腳翹在辦公桌上大談理論，或是從未上過戰場，卻把別人家的小孩送去打仗很容易。但是當你的世界岌岌可危，領導又是另一回事了。 回想2001年9月11日，我們比史上任何時刻更需要堅強的領袖。我們需要一隻堅定的手帶領我們走出廢墟。布希在哪裡？接獲噩耗時，他正在佛州對兒童講寵物山羊的故事。他帶著困惑的表情，繼續坐了20分鐘，攝影機有拍到，你自己去看。然後他沒有採取最快路線回華府，立刻上電視安撫全國恐慌的民眾，他認為當時回白宮不安全。

基本上，他躲了一天，而且叫副總統錢尼留在他的碉堡裡。我們都在電視機前嚇呆了，不知所措，等著領袖告訴我們一切都會沒事，可是沒有大人在家。布希花了兩天才回過神來，安排在世貿遺跡公開露面。 當時是布希的關鍵時刻，他卻嚇呆了。恢復鎮定之後做的第一件事是什麼？他帶我們攻打伊拉克──連他老爸幹總統的時候都認為那是一條災難性的道路。但是布希不聽老爸的話，他聽從更崇高的天父。他自豪基於信仰而非現實做事。

分享者： 原作者/出處：李．艾科卡╱經濟日報

出處：華文企管網

來源：http://www.chinamgt.com/article.php?cid=1&id=155

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一週前，我們在這篇 〈 李開復：新創公司為什麼會失敗？ 〉 學到，李開復博士指出幾個新創公司為何會失敗的原因，其中有一個跟目標有關：

野心太大。

 新創公司因該要把目標瞄準在使用者需求上——選定一個市場、一個客層，用一種令人讚賞的方式解決使用者真正的需求。一旦在一小群使用者中得到驗證，即可拓展到更多的使用者。如此不斷反覆，就是「精實創業」。

而 web 框架 Rails 的創造者 David Heinemeier Hansson 也是這麼想（他同時也是 37signals 的合夥人）。

David 除了是程式設計師，也是賽車的愛好者。他前幾天在 37signals 的部落格寫了一篇文章 〈 Follow the goal creep 〉，藉由自己參加賽車比賽的經驗，討論如何訂立目標，然後循序漸進地慢慢往上爬：

當我開始參加賽車比賽時，我想如果自己能在某個還可以的系列賽得到中間名次就很棒了。畢竟，賽車對我來是刺激感的延伸，那種完全醉心於一種活動的感覺會讓人忘記時空的存在。

過沒多久，我的野心開始膨脹。我把目標從完賽時排在中間名次提升到奪得前十名——當然不是在我沉浸於完成第一個目標時的榮耀、享受每次我自己定義的成就之前。我自己下的成功定義對許多人來說根本是種徹底失敗。（哪個笨蛋會因為在這種比賽得到中間名次還很開心？我！當時的我。）

所以，我的目標慢慢地向前。慢慢地從得到前十名到站上頒獎台，到更大的系列賽，到更快、下壓力（downforce）更強的車，到更激烈的競爭，到更長的比賽、到更好的車隊，然後就這樣繼續下去。

關鍵在於一次取得一點點的進展。我們的終極目標或許是參加 24 小時 Le Mans 賽事（這個目標本身就是從「參加」開始進步，然後才是「完賽」，最後「獲勝」），但那並非真正使你持續不斷、繼續前進的動力。

你可以把這種緩慢推進的目標想成是一種真實生活的測試導向開發（TDD，test-driven development）。在 TDD 的概念中，你不需要預先完整規劃出整個程式，只需要寫一個簡單的測試，然後實作程式碼通過測試即可。

設定小目標，他們才是能夠讓你持續前進而不被龐大目標壓垮的關鍵，例如前面說的，寫一些簡單的測試。從「極限競速」（一種電動遊戲）直接跳到 Le Mans 賽事對大多數人來說是遙不可及的，我也一樣。

但是這些微不足道的目標會讓你的大腦以為自己正在經歷一連串的成功。適度地慶祝這些小成功很重要，他們是你持續前進、達成更多目標的燃料。

當初我在學習 Ruby 語言、開發 Basecamp（一個 37signals 的產品）時也是一樣的道理。如果一開始的目標是發展出一個顛覆產業的架構、打造一個數百萬人使用的程式，那我大概永遠都不會放下 Xbox 搖桿著手去進行這些工作。

推出 Basecamp 的時後，我們對於產品可以帶來的收入，當其他人總是想著數以百萬計的使用者和收入時，我們的目標是希望一年後 Basecamp 可以帶來每個月 4000 美金的收入。

結果我們幾個禮拜後就可以慶祝自己達到這個其他人會視為一種失敗的目標了。一年之後，當 Basecamp 賺到的錢可以拿來應付所有開銷，也讓我們不必再繼續原本的顧問工作時，我們又慶祝了一次。

我想重點在於定下屬於自己的目標，而不是去追求別人的。他們跟你的基準不同，如果想要一步登天，可能你在飛起來之前，理想與氣力就都耗盡了。

想像一下現代飛機的發明者萊特兄弟，當他們開始試飛自己打造的飛機時，腦中所想的是「能飛多久」還是「飛越大西洋」？沒錯，他們改變了現代航空史，但一切的起源是「希望飛機可以飛得起來，而且受到我們的控制」。

出處：Inside 硬塞的網路趨勢觀察

網址：http://www.inside.com.tw/2012/11/12/setting-small-goals-rather-than-one-huge-goal

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分享者： 原作者/出處：顏長川

職場上，很多部屬「光說不練」，基本功很不紮實 ; 更多主管「只訓不教」，辦事就靠一張嘴 ; 這樣的團隊，績效要達標都已很困難，遑論還要激發潛能，超越顛峰 ? 根據專家的研究，學員因接受訓練(Training)後所改變的良好行為，若沒有持續做教練輔導(Coaching)，時間一久，又會故態復萌，績效和訓練成果都會大打折扣，可能87% 的訓練費用就白花了 ; 如果能訓練後再加上教練，則學員改變的良好行為會變成習慣，績效和訓練成果都能維持高檔，生產力可提升88% ; 難怪Coaching會變成職場的顯學，而且有人喊出 :「好主管就是好教練」。

好教練需修內外功及心法。將堅定理念 （Conviction-Driven）、精益求精（Over learning）、隨機應變（Audible- Ready）、行為一貫（Consistency）、誠實至上（Honesty-Based）這五個行為及概念，各取其英文頭文字，剛好可組成COACH一字，堪稱是教練的內功 ; 而說給你聽 (Tell)、做給你看 (Show)、請你試試 (Try)、看你做做 (Observe)、指指點點 (Feedback)就是教練的外功。一位稱職的教練於修得一身內外功之後，再經歷多年的實戰，就能按照教練流程（建立關係、選定主題、引導行動、達成共識）和教練技巧（傾聽、詢問、激發、肯定），碰撞出一條心法來（衝擊與意圖、積極傾聽、行動方案、要求回饋），如此便能激發潛能，超越顛峰。 

如欲將Coaching制度引進企業，可說是一件可大可小的事情;大到等同企業文化，甚至當作企業變革處理;小到只是一段對話，主管偱循善誘，將部屬導入正軌，合力共創績效。綜合大家的意見，咸認為Coaching可以強化訓練成效、達成績效指標、激發領導才能、重塑組織文化，這就是為何Coaching會成為當今職場上的顯學的道理 ; 而好主管練就一身內外功及心法後，也可以變成一個好教練。

來源：華文企管網 賴長川

http://www.chinamgt.com/article.php?cid=1&id=462

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藍色巨人的成長雙翼 

舊經驗打包成新服務， IBM上攻EPS 20美元

被稱為藍色巨人的百年企業IBM，將身經百戰的實戰經驗化為具體解決方案，成為許多企業成功轉型的重要推手。

     彷如噩夢的金融海嘯，不少人記憶猶新。而當創立逾30年的美律實業，遇上「藍色巨人」IBM，竟攜手將危機化為轉機。

     這場屬於美律的革命，IBM是重要推手。

     一個是位於台灣中部、全球第二大免持聽筒廠，一個是擁有百年歷史、讓股神巴菲特埋單的跨國企業，看似風馬牛不相及，卻為企業策略轉型，奠定另類模範。

     IBM全球企業諮詢服務事業群（Global Business Service，簡稱GBS）策略與轉型諮詢服務協理游復興透露，連續獲利33年的美律在金融海嘯中，營收竟下滑20％，損益勉強持平。

     猶如一記警鐘，美律董事長廖祿立驚覺，再不轉型，可能來不及了！據悉，當時廖祿立寫了一封給全體員工的信，說明希望引進顧問團隊，協助企業找到轉型方向。

     IBM顧問團隊與美律一拍即合。雙方取得共識後，從策略轉型，引入多角化經營做起。譬如將原本集中於手機電聲元件供應，擴大至平板、車用資通訊等4C市場，以及改善產品開發流程，包括縮短設計流程、比客戶更早規劃產品藍圖。

GBS提供轉型諮詢改造美律

     經過改造後，美律不僅成功打入蘋果供應鏈，去年營收衝到78億元，未來還要挑戰百億大關。

     創立於2002年10月，GBS是IBM全球服務部業務創新服務部與前適華庫寶企管顧問公司（PwC Consulting）合併後成立的部門。目前，在170個國家擁有超過6萬名諮詢顧問，是全球最大的諮詢服務組織。

     對當年負責這項合併案，現任大中華區副總裁暨全球企業諮詢服務事業群總經理于雪莉而言，今年諮詢部門邁向10週年，別具意義。

     未併購PwC前，IBM已有一支全球最大的諮詢團隊。

     然而，事業群與人才培育無法取得一致成長。于雪莉透露，當時亟需新增70名專業顧問才能應付蒸蒸日上的業務。

     IBM欣賞PwC的顧問團隊和對行業的知識，PwC則看中IBM擁有龐大客戶群，以及對創新研發持續投入。雙方結合可達截長補短之目的。

     不可諱言的是，若攤開財務表，IBM去年營收高達1070億美元，GBS全球營收僅有49億美元，占總體不到5％。

     但可別小看這區區5％，卻是IBM成長的火車頭。

     GBS合夥人錢家龍解釋，IBM的優勢是集合了軟硬體和顧問服務，由單純一項應用系統導入，或藉由發動企業策略轉型，就能從點、線、面，為客戶量身打造。

協助跨國企業全球管理

     大中華區GBS金融行業應用創新負責人趙亮以「大兵團作戰」為譬喻，先由客戶專員初步了解客戶需求，第二步由專業顧問接手，再將IBM的軟硬體服務帶入，就像接力賽，一棒傳一棒，衍生出龐大的需求。

     IBM本身就是一家身經百戰的百年企業，經歷過無數次策略轉型，是其他企業借鏡的典範。這也是GBS能成功打下各地市場的主因。

     與一般跨國企業無異，過去的IBM，由總部扮演大腦，訂定決策，產品及銷售則交給各個市場負責。但6年前，IBM提出全球整合型企業（Global Integrated Enterprise，簡稱為GIE）的新策略概念。

     此概念的精髓是將企業各個工作流程分割，送到全世界不同區域完成，例如在中國深圳設立全球採購中心、將會計作業移到馬來西亞吉隆坡等，讓IBM管理績效大增。之後把這套制度輔導到企業客戶。例如工業電腦大廠研華公司即於2006年引進此服務。

     過去，科技與製造業、金融業是GBS在台灣的主要客戶來源。如今連中小企業與服務業，也成為拓展服務的對象。

     GBS新事業發展部合夥人盧志浩透露，從今年起，在台中、台南及高雄等地，派駐專業顧問，尋找商機。

     根據他觀察，中南部企業大多以家族經營為主，歷經過去經濟高速成長後，許多客戶都面臨如何持續成長與維持競爭力的雙重困難。

     盧志浩也預期，ECFA簽訂將帶動台商回流及外商借道台灣的效益。加上大陸薪資結構調整和成本逐年上升，凸顯台灣中南部的競爭力愈來愈好。

     與此同時，隨著兩岸三地經貿往來日漸頻繁，由於台灣內需市場較小，許多零售業者都希望跨足大陸13億人口的市場，這時候不少企圖做大的服務業也可能需要IBM提供的諮詢服務。

      除了GBS的成長引擎外，展望未來，IBM還有另一個成長引擎，那就是中國大陸、印度、巴西等新興市場的龐大商機。多年前IBM把這些市場統整為「成長型市場組織」（Growth Market Unit），去年創造了IBM將近一半淨利成長，達到19億美元。預估到了2015年，約30％全球營收將來自成長型市場組織。

     IBM投資超過100個成長型國家，包括建立關鍵基礎建設、發展策略型產業等。例如與非洲肯亞的前五大銀行合作建置基礎設施、透過與電信商Vodafone結盟，協助當地電信業者Safaricom為1500萬名用戶設行動付款服務。

     在眾多成長型市場中，大中華區是重要地區。2011年，IBM在中國僅有31個據點，今年計畫大幅擴增至82個。

     以制定策略及業務發展專長見稱，于雪莉在訪談中透露，內部已完成一項截至2025年的研究。在全球20個被研究的產業中，有13個以中國或大中華區為第一或第二大市場。

     這13個產業當中，又有8個是重點產業，包括汽車、零售、金融、電信、能源與公用事業、智慧城市等。

     以往大家習慣向西方學習，但新興市場崛起，情勢已逆轉，來自這些區域的成功案例反而將成為其他企業學習的目標。

     例如中國家電連鎖業龍頭蘇寧電器於2010年正式進軍電子商務。IBM為蘇寧提供一套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務等全方位解決方案。

     「蘇寧易購」上線一年多，銷售額衝破20億人民幣，年成長率達80％～90％。

     另外，中國工商銀行，市值在全球數一數二，擁有1萬6000家分行、將近3億客戶。自2006年起，IBM協助工商銀行進行分行重組，其中蘇州分行的存款因此增加70億人民幣。

     截至去年3月，工商銀行已在40多個主要城市，實施同樣的重組計畫。

     蘇寧或工商銀行，皆可成為其他企業欲搶攻大陸電子商務或金融市場的參考範本。

     「我常說，他們（成長市場的專業顧問）未來就是全球專家！」于雪莉估計，3～5年內，此情形將更為明顯。

     2011年IBM每股盈餘已經達到約15美元。

     預估在雙成長引擎帶動下，2015年可望挑戰20美元的高目標。精準的策略布局，完全把全球不景氣拋在腦後

出處：遠見雜誌2012年6月號 第312期

網址：http://www.gvm.com.tw/Boardcontent_20170_1.html

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管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker），曾在1940年代獲邀對美國通用汽車（General Motors）進行研究。他發現在主管會議中，通用總裁亞佛列德．史隆（Alfred P. Sloan）一談到人事的問題，掌握生殺大權的一定是他本人。

有一次，通用主管針對一個基層技師的職務分派問題，討論了好幾個小時。走出會議室時，杜拉克忍不住問史隆：「您怎麼願意花4個小時來討論一個微不足道的職務呢？」結果史隆回答：「公司給我優厚的待遇，就是要我做重大決策。請你告訴我，有什麼決策比人的管理更重要？要是用錯人，決策無異於在水面上寫的字。」

接著史隆反問杜拉克：「你知道我們去年做了多少個關於人事的決策嗎？」杜拉克搖頭，於是史隆對杜拉克說：「總共143個，每個部門平均3個。如果我們不用4小時好好地安排1個職位，找最合適的人來擔任，以後就得花幾百個小時的時間來收拾這些爛攤子，我可沒這麼多閒工夫。」

（取材自《旁觀者：管理大師杜拉克回憶錄》，聯經出版）

小故事大啟示：找對人，是領導的第一要務。（撰文 / 鄭君仲）

出處：Manager經理人雜誌 - 經理人群像

網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=1244

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晚上八點，香港，在新加坡之旅後一週

我在環球貿易廣場的101樓一間中式餐廳的包廂往外看。等下坐我右邊的是我客戶公司董事長，個頭高大，令人愉快，年齡大約50幾歲，我很期待每次跟他及他老婆吃飯，他們是香港最成功最有錢的夫妻檔之一。他們很早結婚，白手起家，在該產業備受尊敬，已經捐了幾百萬美元給慈善機構，是該產業全球第一的製造商，和香港以及北京政府都有很好的關係。但最重要的是，他們依然謙遜，實實在在，跟他們吃飯非常有意思。聽他們說過去30年的故事是難得機會，能了解成功香港商人想法、亞洲經濟崛起，以及在國際市場上做生意的未來。今天白天，我們雙方公司剛進行我們合作關係的下一步，每個人都想很慶祝一番。

長長的窗可俯瞰整個九龍，董事長指著不同的老建築，描述他曾在哪間餐廳當服務生，以及香港過去40年的變化有多大。我看向左邊，桌上放著兩瓶VSOP，我有點擔心，上次我跟董事長在上海吃晚餐時，他心情很好，晚餐還沒吃完就半強迫我跟他在一小時內喝掉了一整瓶XO。

我們坐下來後在等餐點上桌前開始聊天。

我問董事長夫人她接下來的擴張計畫。

「我要在中國開一間新工廠，請大約1000個員工，」她很高興的宣布。「我們已經開始找管理人員了。根據我在亞洲做生意30年的經驗，我學到非常重要的一課，如果你要找工廠經理時，永遠要用台灣人。」

真的？這引起了我的好奇心，我放下杯子問她為什麼。

「台灣在過去30年因為外包、代工製造以及技術長才而成功。他們也很努力、勤勉、遵守規矩，最重要的是，他們很乖。給他們好薪水，他們就不會惹麻煩，很忠心。」

「那你怎麼看你其他員工？他們的優點和缺點是什麼？」

「中國人整體來說依然是很好的工人。我們已經開始訓練當地管理者，但一般來說我認為多數在中國營運的外商公司都會同意，中國勞工在水準、教育、行為部分進步很快，但未來5到10年還是比較偏好從外面找人管理。台灣經理人，根據過去30年經驗，有技術經驗，較高的教育水準，依然比較值得信賴。在過去10年多數工廠從台灣出走之後，有很多像這樣有高技術水準的台灣人在尋找台灣以外的工作。」

「但他們不能當企業領導者或是決策者，只能當技術經理或是監督？」

「或許可以，但不像香港或其他國際人士。第一，多數台灣人無法說流利的英文，至少跟香港人相比的話。第二，台灣人不夠國際化。和香港的企業領袖相比的話，我們跟隔壁印度人一起成長，所有主要大型銀行香港都有據點，而我們從小就被最好的外商圍繞，我們很習慣迎接英國客戶或是和美商的執行長吃飯。台灣人多半就是安靜的坐在那邊。簡單來說，香港人很習慣在國際舞台上和人競爭。」

服務生進來送前菜，打斷了對話。我往椅背一靠想著她剛剛說的每件事。

剛剛那短短幾句話，是其他人如何看待台灣人有力且深刻的看法，關於台灣人未來的競爭力，甚至是社會和教育的優缺點。

在我跟日本人、中國人以及其他亞洲國民的對話中，大致上來說，他們對於亞洲主要四個城市大致的印象是：

東京是個很棒且很美麗的城市，適合觀光遊玩。它的基礎建設很棒，城市很乾淨、有效率且安全，但在那邊上班或是從商的話壓力會很大且很受壓抑。上海很刺激但也很混亂。整體的標準、衛生環境、交通，距離國際大城市依然有段距離，但空氣中有股很興奮的氣氛，整個城市都在快速成長。香港則是混合這些。它安全、方便、乾淨，而且有國際等級環境的購物、企業和人才，但它的缺點是昂貴的生活開銷和每天高度壓力。

台北呢？

幾乎每個我聊過的人都用相似的形容詞：

平靜、淡定、舒服，在四個城市中步調最緩慢，旅遊起來最輕鬆……

我們可以用兩方面來想這件事：

是，台北的確很棒，因為它是一個很棒很舒服的城市，相對來說很安靜，沒有那麼複雜，每個人都很好。

或者我們也可以把這當做一個警訊。

當每個台灣人都說台北生活節奏太快難以跟上，但每個其他國家人都說台北市最慢最安靜，最少高競爭壓力的人群時，那我們知道我們麻煩大了。

台北和台灣正在被邊緣化。

而如果我們不在乎，在不遠的未來，我們就會被甩在後面。

對年輕世代，那些20歲出頭或剛要出社會的學生，或對那些想要去香港或上海生活的上班族，那是一個我們即將進入的環境。

我們要如何競爭？我們的優勢是什麼？

台灣人是很好的工廠經理，這是一個讚美也是一個污辱。這代表我們工作很認真，我們的社會和教育體系教養了相對忠誠、高水準的人，可以不提問好好聽命。但這也表示我們從來沒有準備當個「大人」，最終我們永遠是在替別人工作，幫助其他人達成他們的目標，從來沒有過足夠的勇氣、信心或是國際能力去往外前進。而我們在台灣待越久、我們越關注在過往製造的經驗，我們就越快被拋在後面。

台灣年輕人將要面對的外在環境越來越有挑戰性和嚴峻，而我們過往競爭優勢正快速萎縮。如同董事長夫人所說，中國人或其他亞洲當地的人才或許還沒準備好，但是他們進步的很快。你覺得，五年後，當他們已經精通所有這些現在從台灣傳過去的技術之後，會發生什麼事？

做為一個純粹只懂技術的人的壞處是可能很容易被取代，而最終總是會有人比你更便宜。

就像上週專欄的重點，這場對話指出了為什麼我們需要持續提昇我們的價值鏈。我們需要開始改變我們的教育體系和心態，開始訓練國際領袖和能批判性思考的人，而不只是跟隨者而已。

做為年輕世代，我們對自己的責任是踏出第一步，打開我們的心態去接受新的經驗和想法，關心區域和國際新聞，而不是台中的政治八卦或是台南一間在臉書上很有名的餐廳。我們需要格局更大的想法，理想的話，很快有一天，理想的台灣白領人才，是能夠運用自己教育優勢，做一個可靠的員工，有很強的技術專才，但同時也夠國際化，能夠和美國人談判，也有社交能力和批判想法，能有自信的和亞洲其他同輩在策略和產業趨勢上競爭。

這是我們這個世代要承接的未來挑戰圈子。我們要去適應，不然就會甩在後面不用再玩了。但許多我們這輩失望的年輕人指著上一輩的人說：

「他們那代輕鬆簡單多了！每個東西都比較便宜，沒那麼複雜，比較容易成功。如果你努力工作，你可能就會成功。」

我很確定許多上一輩人會覺得上面那句話是種侮辱。

上一輩是真正用行動建設台灣的一代，他們鋪橋修路，經濟繁榮是透過流血流汗和眼淚得來的。我們這代今天要面對的挑戰可能更複雜、更模糊，但因為他們的犧牲，我們今天整體而言生活水準絕對是比較輕鬆。

問題是：

我們這世代要如何努力，面對交接給我們的棒子？

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作者簡介_Joey

出生於台灣，在美國長大。12歲回到台灣，20歲出版第一本書，23歲於瑞士銀行證券研究部門工作，24歲進入哈佛商學院，是有史以來最年輕的台灣人。25歲在紐約Ralph Lauren實習，26歲畢業。現年28歲，是中國三麗鷗總經理和台灣模擬聯合國推展協會創會理事長，時常旅行於香港、台北、東京和美國之間，閒暇時刻喜歡寫作、運動和玩帆船。最新著作《記得你22歲的眼神》專欄輯已在八月三日出版。

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出處：商業週刊 - 專欄部落格

網址：http://www.businessweekly.com.tw/blog/article.php?id=2271&p=3

詳細內文…

為達成今年度的營運目標，A公司上自總裁、總經理、各部門主管，到最基層的工作人員，早在年初之前就花了三個月以上的時間，即訂出多數員工的KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標），並於每季追蹤檢討。B公司為提升部門效率，創造產值，則是由每位員工設定了每月要達成的目標，以落實目標管理（Management by Objectives；MBO）。

乍看之下，兩家公司談的似乎是同一件事，就是把目標加以數量化。但是，KPI和MBO的在執行精神上，其實可以做出部分的區隔。KPI具備高度的策略性，一定是公司的重大目標；但MBO則不一定，就數量上而言，大多數會比較偏向於經常性或例行性的工作。

例如，總機訂定每天接聽電話時的效率及服務品質目標，通常如果沒有達到，對公司營業可能不會有重大影響；然而，如果公司希望每年應該開發的新產品數量、時程表、品質與功能目標，若此數字的未能達成，就會嚴重影響公司的產品競爭力、客戶訂單數量、市場占有率，甚至於公司股價，進而對公司的營運策略能否成功產生重大影響。

根據上述，前者應屬於目標管理，後者則為KPI。當然就重要性來說，KPI比較重要，因為通常KPI做得好，對公司在長短期獲利、營運各方面就會有正面與積極的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，對公司營運也不會有全面性的重大影響。

如何訂出KPI與MBO？

所以有些企業在訂目標時，可分成兩個層次：KPI與MBO；KPI是依公司的使命、願景、策略、關鍵成功因素等逐級展開；MBO則由各單位主管與部屬針對部門運作或個人職責範圍內所要負責的工作項目訂定績效目標。

舉例來說，某企業在其KPI與MBO的區分上，副總、處長、協理級及其以上主管，因為要對公司的策略規畫與執行承擔成敗責任，在其績效考核內容上便沒有所謂的MBO，而且是由KPI占其績效項目的100%；副總、處長、協理級以下的經副理級，因為除了策略執行外還要監督所屬部門的例行營運性工作，所以是KPI與MBO各占績效內容的50%；而課、組長級，由於是以肩負例行性工作為主，所以MBO會占績效指標的70%～80%，而KPI可能只占20%～30%。

至於基層員工則因其負責範圍與策略性指標工作項目關係的強弱或深淺程度不同而有所差異，例如某研發工程師就會有KPI的績效項目，並占30%～40%的高成分比重，但總機或資料裝訂傳遞人員等基層員工，則不會有KPI，例行性的MBO將占100%。

一個同時實施目標管理與平衡計分卡（BSC-Balanced Score Card）的組織，員工從上到下加起來或許會有上千個MBO，但最重要的KPI項目可能只有3～7個。一般來說，MBO多數是由員工根據自己的權責範圍訂定之，當然有時在訂定過程中會參考主管的指示，但多數是由員工先行設定、再交由主管審核修正。所以在程序上，多數上來說是一種「由下而上」的方式。

完全不同的是，KPI是從組織的策略目標為出發點，一定是「從上往下」。通常是由總經理在組織的年度策略發展會議中討論並訂定公司（即總經理）的3～7 項KPI。之後在由各副總經理帶領各自的團隊，以協助達成總經理的KPI為前提下，訂定各副總、處長、協理級的KPI。

落實KPI：逐級展開、層層掛鉤

當然在時間限制下、在年度策略發展會議訂定KPI時，不可能展開到基層執行單位。通常是由高階主管帶回各單位後再逐級向下設定，當然其中最重要的原則就是「逐級展開」。也就是說，下一級的KPI一定是以協助達成上一級的KPI為前提；如果下一級的KPI的達成無法確保上一層KPI的達成，就代表KPI的展開過程出現落差。

KPI在往下展開時，很重要的關鍵在於上下層彼此要能「掛鉤」，就像是拎粽子，只要其中任何一個環節「脫鉤」，對組織重大策略目標的達成都會有非常負面的影響。

從許多企業與組織的營運或績效管理的實務面來看，當然有很多公司在績效管理的定義與流程上，可能只有MBO，而完全沒有所謂的KPI。但就實際面來看，在這許多的MBO中，其本質上一定會有策略性強與弱的區分，至於對企業經營成敗、哪些MBO比較重要？就不需贅言了！相反的，有許多推行BSC與KPI的企業，也許就只有KPI；但是在員工的例行性工作上也會有一些在KPI以外的品質與效率的衡量指標。所以，無論定義與說法有何不同，在組織整體績效的管理上，其本質與精神是類似的。

但是就以上所言，KPI與MBO就其策略性與例行性的差異，若是不做區分，在設定流程上，勢必有所偏頗而造成部分疏失或效果不彰，是否應該有所取捨，當然就取決於企業績效管理制度上的設計與選擇了。

作者Profile蘭堉生訊連科技人力資源部首席顧問。

中央大學人力資源管理研究所碩士，曾任華晶科技人力資源副總、花旗銀行人力資源處協理；

專長於主管面談選才技巧、員工問題處理、人力資源管理及薪資管理與獎勵制度等議題。

出處：Manager經理人雜誌

網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=1057

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從經理人向領導者邁進

在公司經營實務簡報中，常會發現一個有趣的現象，同一份簡報，有的主管覺得好，有的長官則覺得過於細節，為何如此？主要的癥結還是在於聽眾層級不同，關心的議題自然有所差異。但差異在何處？

一般來說，公司高階領導者比較關心公司長遠的優勢及利益，其興趣多在於趨勢的變化、機會的尋求及可能的創業機會，常問What & Why的問題，較重視戰略，而比較不關心執行細節；中階主管，如部門經理，則因目標已被上級交付與設定，因此較關心業務推廣及拓展的問題，努力的重點在於年度績效目標的達成，並避免發生錯誤，常問How & When的問題，每天忙於解決瓶頸及問題以求績效改善，這也是為何其較關心細節之故。

若從一個優秀的中階主管被擢升至高階領袖，由於所處的環境相較於過去更為混沌，面對的人事物各種議題更為複雜，就必須迅速調整管理風格以及心態，才能因應隨之而來的各種挑戰。

哈佛大學商學院領導學教授索茲尼克（Abranham Zaleznik）曾提出一份研究報告「領導人與經理人有何不同？」，提供了一些值得高階領導者思考的方向。

首先從人格特質觀察，領導者聰明孤獨，長於指導事務進行，控制自己、控制他人，管理其他人工作；經理人則扮演解決問題角色，強調理性與管理，意志堅強、辛勤工作，能有效執行工作。

在對目標的態度及工作概念上，領導者以主動的態度迎向目標，改變人們對「價值」的思考方式，對長久以來的問題，開發全新的方案及讓群眾興奮的願景。其樂於尋求風險，並找出新的思路。經理人對目標則不帶個人色彩，而是出自於必要性，並不是自身的慾望。其視工作為執行的程序，並用各種方法來完成工作；經由不斷的協調、平衡反對意見以解決問題，擁有忍受長期例行性工作的本領。

在與他人的關係方面，領導者享受孤獨，關心概念創意，與人們的關係出自直覺，並感同身受；喜歡使用充滿情感意涵的形容詞，維持不穩定、混亂的人際關係，易引起強烈的認同或疏離感。經理人則喜歡與他人一起工作，維持低度的情感投入，注意如何把事情做好（How），使他人以程序為注意焦點，而非實質內容；自認是現有體制的管理者與管制者，並從中得到報酬。

綜言之，領導者創造願景，專注於富想像力的構想，促使人們結盟，以接受他所提出的願景和策略，其角色主要在於激勵、鼓舞人心，做對的事情；經理人則擬訂計畫與預算，專注於過程與制度，著重的則是組織規畫和員工聘用，控制和解決問題，把事情做對。聰明的讀者，你是經理人，還是領導者呢？

（作者是資策會產業情報研究所〈MIC〉產業顧問兼所長，本專欄每周四刊登）

【經濟日報/詹文男/20120621】

來源：經濟日報/詹文男/20120621

http://pro.udnjob.com/mag2/hr/storypage.jsp?f_ART_ID=74637

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交棒危機 台灣30大集團 6成接班不明

【2012-03-07/聯合報/AA3版/財經  記者彭慧明／台北報導】

天下調查 僅2成企業明確點名接班人

現任領導人逾60歲、面臨交棒問題者 從2009年12家增至18家

全球企業都面臨共同的交棒危機。《天下雜誌》昨天公布最新調查台灣30大集團接班狀況，結果超過6成「接班狀態不明」，僅2成企業明確點名接班人。

台積電董事長兼總執行長張忠謀日前宣布「二次交班計畫」，凸顯大企業交棒問題。

《天下雜誌》追蹤台灣「1000大企業」前30大集團接班，調查發現，「現任領導人年齡逾60歲、但仍無明確接班計畫」者，從2009年的12家增加到目前的18家，其中不乏大企業，包括鴻海董事長郭台銘（62歲）、聯發科董事長蔡明介（62歲）、台新金控集團董事長吳東亮（62歲）、矽品精密董事長林文伯（61歲）、霖園集團董事長蔡宏圖（60歲）、明基友達集團董事長李焜耀（60歲）、及華碩集團董事長施崇棠（60歲）。

至於已經進行過二次接棒、三次接棒的標竿集團，例如，中信金控董事長辜濂松（79歲）、遠東集團董事長徐旭東（71歲）、金仁寶集團董事長許勝雄（68歲）、新光金控董事長吳東進（67歲）、聯華神通集團董事長苗豐強（66歲）、大同集團董事長林蔚山（66歲）、台塑集團總裁王文淵（65歲），尚未對外公布完整接班計畫，現在都無法交棒。

天下雜誌還表示，傳產龍頭長榮集團董事長張榮發（85歲）、台積電董事長張忠謀（81歲）、日月光集團創辦人張虔生（68歲）、廣達董事長林百里（63歲），都是企業第一代創辦人；如何維護第二代接班及企業永續，已經是最急迫的關鍵挑戰。

「實質領導人60歲以下、無急迫接班問題的企業」，由2009年的12家減少到今年的5家，僅剩下宏碁集團董事長王振堂（58歲）、台泥集團董事長辜成允（58歲）、富邦集團董事長蔡明忠（56歲）、威盛集團董事長王雪紅（54歲）、裕隆集團董事長嚴凱泰（47歲）。這顯示，越來越多台灣企業正面臨無法交棒的難題。

天下雜誌表示，所謂的「完全接班」定義，除了財產分配外，控制權掌握以及經營權安排，三者缺一不可。

來源 : 天遠律師事務所網站

網址：http://www.ecounsel.net/2012/03/18/%E6%8E%A5%E7%8F%AD%E5%8D%B1%E6%A9%9F-vs-%E6%B0%B8%E7%BA%8C%E7%B6%93%E7%87%9F-i%EF%BC%9A%E5%AF%8C%E4%BA%8C%E4%BB%A3/