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蘋果和三星之間的專利戰打得火熱，但是，你或許想不到，不斷提出告訴的蘋果，其時點子也決非全是自己創新的來的。日前，賈柏斯的訪問影片 「The Lost Interview」曝光，賈伯斯曾在訪問中坦承，蘋果一開始的點子，其實有些也是從其他公司的產品來的。

【Andrew Chen 在他的部落格中，分享了他觀看蘋果創辦人賈柏斯的訪問影片後的一些心得。以下文章編譯自 Andrew Chen  的 Strive for great products, whether by copying, inventing, or reinventing】

就讓我們從一個重要的引言開始講起：

「幾近瘋狂的偉大」   (Insanely great)

這大概是在蘋果哲學中，最混淆人理解的詞，而且我認為他常常被人們誤解。產品的設計師通常把它拿來當成工作上遇到困難時的藉口，例如：產品不應該有期限、設計產品不應該著眼在成本上等等。這句話也激起了人們想要去不斷的提出新點子，而非和同行有相同的點子的動力。

就連蘋果，也是做了很多的抄襲和再造

然而，在賈伯斯的訪問中，他提到了很多有趣的軼事，說明蘋果在過去，也是有過「偷」過別人的點子，以下為幾個例子：

• 麥金塔的圖像式的使用者介面，是當年賈伯斯參觀帕羅奧多研究中心 ( Xerox PARC ) 時，得到啟發才想出來的
• 賈伯斯引用了畢卡索的名言：傑出的藝術家模仿，偉大的藝術家盜竊。( Good artists copy, great artists steal. — Pablo Picasso )
• 當年他離開蘋果之後，成立了 NeXT 電腦公司從事提供網頁產品和服務的工作，就像其他所有人一樣

在訪談中，他一面說著這些軼事，一面批評當時有許多沒有品味的人，胡亂汙辱他們產品的品質。

最棒的產品不計較來源

對我來說，最合理的解釋是：賈伯斯是第一個也是最重視好的產品的人。而有時候，你想要創造出最偉大的產品，你就必須先從別人那裡「偷」點子。有時候你需要改造，也有時候你需要發明。但重點是，打造一個偉大的產品，就向是從宇宙中的任何一處擷取最好的元素（必要的話，還必須厚顏無恥的把他們偷過來），並把他們拼湊在一起。千萬不要認為你必須建造截然不同的東西才能創造偉大的產品。

我認為，這種思維和蘋果的產品策略非常吻合。儘管圖像式介面、滑鼠、ＭＰ３播放器、下載音樂、筆記型電腦、或是智慧型手機，這些都不是他們原創的，但他們卻有能力創造出最棒的產品。

想新點子？點子不重要，做的好才重要

對於不論是產品設計師、管理者或是新創公司而言，如果你還在堅持「原創」，想要想出創新的點子、做和別人的不一樣，認為這樣才能做出最棒的產品，那麼，你也許需要調整你的優先順序。創造出最好的產品，並不會因為讓你的設計師朋友們或少數人感到驚艷而成功，真正的目標是你必須專注在集合全宇宙最棒的東西在你的產品中，並將這些東西傳達給你的客戶。

「點子不值錢，能做出來才是真的」

像之前我們訪問過的傳奇產品工程師 Mike Lee 也說過：光說不練是沒有用的，重要的是要做到，並且做的好。（Build that. Talking is cheap, ideal is cheap. ）

創業家往往很容易掉入一個陷阱，那就是自己引以為傲的點子，卻搶先被做出來。事實證明，點子是最基本的，執行力才是重點。因此，在想到一個自認為宇宙無敵賺大錢的點子前，你要知道，其實早就已經有很多比你更聰明的人已經想到了，點子真的只是最基本的東西而已。

讓我們再回到那句引言：讓你的作品幾近瘋狂的偉大，不論是來自抄襲、改造或是發明。

賈伯斯對各位創業家的喊話，您聽見了嗎？

出處： Inside 硬塞的網路趨勢觀察

網址：http://www.inside.com.tw/2012/07/30/great-art-coping-inventing-reinventing

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訪談結束後，我們與聯強國際總裁杜書伍在總部會客室拍照。他倚著桌上一尊水月觀音木雕取景，不忘「炫耀」這個價格不到台幣5000元的新蒐藏品。
 
空檔，聊起某科技大廠將斥資30多億台幣興建研發總部。聯強在全球雖有5個超過5000坪的物流運籌中心，但位在民生東路的企業總部，依然是租賃而來。對照之下，顯得特別「節儉」。
 
我們幽了杜書伍一默，說身在fancy（花俏）的科技業，他顯得非常classical（古典）。「你要這麼說，我也不反對。」他呵呵地笑了起來。
 
除了招牌雙排釦西裝和兩撇小鬍子，杜書伍還有很多「古典」的部分。
 
科技日新月異，他最喜歡的話題，卻數十年如一日，所有媒體專訪主題，談的都是「思考」；
 
管理理論推陳出新，他的哲學卻是一百多年前提出的「中學為體，西學為用」；
 
執行長們習慣親自抓訂單、掌研發，他卻自詡是公司的「腦」，為保持思慮清明，不應酬、不趕場；
 
杜書伍獨樹一幟的古典風格，讓聯強率先建立許多改變業界生態的做法；1986年電腦化系統建置完成後，效益更開始高速起飛。
 
對內，他要員工做月報，訓練分析能力；升遷得寫升等報告，規畫學習目標；總管理處單一窗口化，簡化公文往來流程。
 
對外，1990年「內勤業務員」的業務制度，把訂貨流程從1天以上，縮短到10分鐘；1993年「一日三配」的物流改革，降低經銷
商囤貨風險；2000年「兩年保固」和「30分鐘完修」的服務創新，奠定品牌地位。
 
這些雖不是令人興奮的產品創新，卻都是扎實的系統管理功。他一層層墊起競爭高度，讓聯強在20年間，營業額成長超過600倍；也一寸寸降低管理成本，築起營業費用比例低於對手3%的「抗炸鋼板」。
 
原來，用最古典的方法，做最創新的事，就是「聯強學」萬變不離其宗的那句話。
 
Q：你說過，你只管「大事」和「小事」。但你在推動「小事」的時候，怎麼去設想最後那個「大事」的架構或體制？
A：（隻手托腮，沈思約18秒）我用兩個點來說明這件事。我很喜歡思考，思考的時間長了，就會不斷地拆解東西，拆解到最後，其實有點「萬變不離其宗」。我也喜歡觀察，觀察久了以後，許多事情都會進到腦海，冥冥中你會抓到很多基本元素，很多大架構都是從這些基本元素墊上來的。
 
當我還年輕的時候就深信，很基本的東西，就是要先做。做起來之後，漸漸有一點像是在堆積木，只有幾個基本型態，就可以拼湊成各種不同的變化。
 
接下來你就可以發想，企業要繼續發展、提升，還需要做到某一件事（伸出食指）；而這件事，就是先前建立的10個基本元素中的某3個湊起來的。
 
用人：養成「將才」的思考習慣了解別人的工作，累積格局
Q：什麼是關鍵的基本組件？
 
A：企業是「人」跟「組織」結合起來的。要建立組織制度，第一是態度要「重視」。許多人知道制度很重要，但只是空喊口號；第二是推動要有「毅力」。制定制度會受到很多挑戰，所以不能輕易放棄；第三是執行要「持續」。第一版的制度通常比較粗糙，但執行過程中，你會陸續發現很多沒被納進來的細節，要一個一個把它加進來。制度不是寫出來之後就放在書架上供起來，必須要不斷修改、精進。
 
建立制度時，要盡可能形成員工「自我管理」的機制，否則管理成本會太高。比如說，勞資法規定，請病假要扣半薪，有些公司還要求附醫生證明。但是，醫生證明造假很容易；而有人小感冒就請假，有人重病還是來上班，這又要怎麼分辨？
 
我認為，知識工作者是沒有上下班的「界線」的。工人每小時在生產線上做多少事是一定的，因為制度會控制他每分鐘的產出；知識工作者在公司做8小時，卻可能什麼成果都沒有，但回家後還是得繼續思考。
 
所以，除非惡行重大，否則知識工作者不該在「請假」這件事情上被斤斤計較。在聯強，我們從不執行扣薪，也不管請假類別，只管總請假天數。請假天數超過規定，就會反映在紅利上。
 
Q：那人才的基本組件是什麼？
 
A：第一個關鍵，是思考習慣。
 
能夠勝任主管的員工，我稱為「將才」。將才有幾種思考習慣，有系統、有結構、要拆解、要整理。把相關的因素一起考慮，會讓你的思考範疇變大，變周延。同樣做一件事，將才不會只考慮自己的工作，他會連別人的份也想進來。他會想：「我的工作跟你、跟你、跟你（輪流指著在場所有人）有關。所以，要把我的工作做好，一定要先了解別人的工作。」這些習慣都是在累積「格局」。
 
怎麼同時關照別人、別部門的工作，甚至整個公司的運作呢？（拿起採訪大綱示範）我如果只要看這幾個字，就這樣看（把頭靠近紙張）；但要看到整頁，頭不抬起來，就看不到。所以，高度思考不是把自己硬撐高，而是頭要抬起來。這就像堆沙堆，沙堆要愈高，底部要愈大；當基礎不夠大時，從上面一直加沙子，底部就會一直往下滑。
 
做為沙堆底部的「常識」，就靠平常思考一般性事務的習慣來積累，我稱之為「涉物性」。專業是紅花，常識是綠葉，紅花沒有綠葉陪襯，就像個博士沒有常識，出社會是無法做事情的。
 
第二個因素是「心態」，任事要「積極、主動、負責」。為什麼不是只有「負責」就夠了？把該做的事做完，叫做「負責」；但沒叫你做的事，你也不會做，所以只是被動地負責。
 
做事的時候，總會看到一些跟別人之間的灰色地帶。積極的人會把這部分納進來，把很多事攬在自己身上。當主管，哪有每樣事都要高層交代地清清楚楚才去做？應該是沒講清楚的灰色地帶，也要納進去才對，這才叫「你辦事我放心」，甚至要告訴高層應該做什麼。這樣做的好處是，你會自然地學得更多，而不是等要升主管時，才去上課硬灌。
 
Q：所以，有些中階主管會卡住升不上去，是因為是硬灌的？
A：是，他只是依樣畫葫蘆。公司有制度，主管只要照著做就好；但愈往上，愈要有獨立開拓的能力。有時候企業會升錯主管，把依樣畫葫蘆的「士」當成「將」；但「士」升到一半上不去，就是前面說的「思考」和「積極、主動、負責」累積得不夠。
 
員工要習慣用組織的角度看事情。絕大部分的人會反駁說，「當然啦，你是管理者，當然要我們從組織的角度看事情。但是我的利益在哪裡？從組織角度看事情，不見得對我有利啊！」但是，社會就是一個大組織，行人走在馬路上也要遵守交通規則。從個人的角度看，會想說，「我想快一點，所以我闖紅燈，大家都要讓我」，這樣的自我觀念就是錯的。
 
從組織的角度來看，才能客觀地分辨對錯，大家才能平等地工作，個人的判斷力也會提高很多。
 
策略：思慮清晰，才能執行執行長是「腦」，主要工作是思考
Q：「思考」聽起很抽象，你怎麼把這些概念，怎麼落實成3%「抗炸鋼板」？（編按：指營業費用占營收比重低於同業的幅度，聯強的比率約為3.6%，同業則需6～7%）
A：我們就是靠著這些基本的東西，讓每個人從思維、習慣開始，在細節上更有效率，進而節省成本。這是跨進卓越的方法。
 
聯強做國際化、資訊化，看起來似乎很順，但起步時其實花了相當長的時間思考。當你常在思考，就會思考到未來，所以當計畫要執行之前，往往已經考慮了好幾年。因為思考時間久，不斷觀察外界情況、蒐集更多資訊，計畫的規畫就能比較周延。
 
企業有好體質，才能做大計畫，這是兩軌進行。好體質是靠很多基礎慢慢墊上去的，像員工習慣、MIS制度等等，就像要上過一年級的課，才能去上二年級。
 
Q：台灣許多執行長會自己去衝訂單、做研發，但你卻獨鍾思考組織系統，這跟你的性格有什麼關係？
A：身為執行長，我是「腦」。思考應該是我絕大部分的工作，執行的部分，能免則免。我的策略清楚，專業部門的主管才能執行。所以，我的交際應酬很少，也盡可能不要把行程排得太緊湊，否則會無法思考，每件事只能急就章完成。
 
愈高層的主管，愈需要思考、觀察，要花時間聽報告，了解公司的情況，策略才能被實現。執行長除了思考，也要了解「手腳」，也就是各部門狀態，把現況思考進去，策略才不會流於理想。
 
制度：堅持做對的事回歸中庸之道，不追求天天過年
Q：哪件事是真的比較困難、有遇到挫折的？
 
A：聯強推動了很多改變行規的作法。推行制度最困難的地方都在組織外面，而不是裡面，因為自己的員工可以被控制，但外面的環境卻無法控制。
 
比如說，過去業界的交易方法是，通路一次跟我們買很多個產品，好以量制價。但是3C產品跌價很快，我們希望把這個習慣改成，通路一次跟我們買一個產品，跌價時才不容易發生糾紛。
 
我們足足花了兩年，才讓大部分的經銷商接受這個做法。這個過程中，因為要先投入資源建車隊、物流中心，但在通路配合度不高的情況下，我們的成本就會很高，這是一個很大的困難。
 
Q：當投資已經丟下去，但效果沒有立刻顯現的時候，你會煩惱嗎？
 
A：當然很擔心啊，但不至於擔心會做錯事，只是會想說，「到底還要撐多久？」（停頓3秒）但我的毅力還滿不錯的，呵呵，就是堅持。
 
我的經驗是，許多長期、有大效益的制度，推動時間都滿長的，阻力也滿大的。比如說，聯強25年前就開始推動「進來工作要簽約兩年」。工作不能像逛百貨公司，不滿意就馬上離開，否則是浪費雙方的時間。我對此有一套論述。
 
結果，很多單位就抱怨，「這樣我招不到人啦！」那麼，是寧願招到人，還是要堅持制度呢？我後來發現，招不到人，通常是因為面試主管不會解釋簽約兩年的目的和精神。所以，我決定堅持制度，甚至親自幫招不到人的主管面試！
 
今天回過頭去看聯強的發展，其實是得意的事中有挫折，挫折的事中有得意。我們從來沒有周年慶、酒會、落成典禮等等的大活動。我不追求「天天在過年」，過年是一年只有一次的快樂；如果小成就也能感到快樂，就能天天都快樂。
 
有句話說，「狂歡後是一段落寂」。我不希望用大刺激去激勵員工，因為當一個人需要大刺激才會跳起來的時候，他很快就會麻痺掉。就像總統馬英九當選時說的「高興一天就好了」，因為後面還有很多事情該做嘛！
 
這個哲學，其實是回歸到中華文化的中庸之道。以前說「中學為體，西學為用」，雖然有外來文化，但我們血液裡的中華文化是抹不掉的。管理中國人，還是要用自己的方法。
 
改革：從小開始梳理每一個細節隨時保持效率，平時做好管理
Q：去年開始，許多企業都在降成本，但很多都弄得血流成河才開始賺錢。但聯強似乎不是這樣做？
A：我們從公司還很小的時候，就很重視成本。當公司成長、人員增加的時候，新員工就自然融入原本的文化；但是當組織很龐大的時候再來改革，每個人想法南轅北轍，就真的會血流成河。
 
另一個原因是，因為我們隨時保持效率，當業務擴充時，人員增加的比例相對也會比較扎實。就像你隨時都有在運動，長大之後肌肉還是很結實；但如果本來生活就比較鬆散，平時就一直累積脂肪。變成痴肥的時候才發現營運不佳，要來降成本，大概就只能動手術，把整塊肥肉切掉吧！
 
舉例來說，我喜歡做泰式按摩。好的按摩師，幾乎能按到你的每一絲肌肉裡，就算前一天已經走到腿都不能動了，按摩之後隔天照走！所以，一個公司要很扎實，每個細節都要被梳理過；就像按摩師那樣，一絲一絲地把肌肉裡的乳酸都按摩出來！這就是細功夫。
 
Q：如果企業錯過了運動的時機，已經堆積了不少脂肪，那要怎麼開始想「效率化」這件事？
A：隨時都可以開始，但要有耐心持續推動。推動時，有些人會開始跟著做，有些人卻老死不動。管理就是胡蘿蔔與鞭子，做得快的要給激勵，不主動積極的則要誘導；再不移動，鞭子就要拿出來，砍人！被砍到的前一個人看到了，自動就會往前移。
 
就像中醫治療，平常慢慢調理，大風浪來才不會沉船；否則，這社會通常是屋漏偏逢連夜雨，平常不注意，大風暴來的時候就得急救，就會血流成河。
 
很多人不做管理的藉口是「很忙」。生意好的時候說，「現在訂單接不完，沒時間管理！」生意不好的時候說，「現在要趕快衝業務，哪有時間管理？」請問，哪一天公司的業績會不多也不少，剛好讓你有空做管理呢？
 
人都會好逸惡勞，中階主管升不上去，就是因為如此。他會想，「因為我很努力，所以當了主管，應該要犒賞自己、休息一下！」但是，這就像爬山，休息太久了，就再也爬不上去了！所以組織要健康，一定要有「末尾淘汰制」。
 
Q：你最近最常在思考什麼問題？
A：我在思考該如何強化整個集團，讓事業單位的主管更「耳清目明」。
 
一個事業只有一分P&L（Profit and Loss損益表），是不夠的。主管要思考如何幫下面的單位也做出P&L，比如說各個產品的P&L、各個客戶的P&L，試著從不同的角度去檢視損益。否則就算是賺了錢，也會搞不清楚是從哪裡賺來的。我就很喜歡做這種東西，哈哈哈！（大笑）如果我們停止求更精細、更高的制度，對手五年、十年就跟上來了。
 
這麼做的目的有兩個：一是讓子公司的執行長們做更細膩的決策，提高擴展業務的競爭力；第二，從更長遠角度來看，接班會更容易。我今年58歲，我希望趁著還在位的一天，不斷地改善，才能退休啊。
 
很多公司會說，幾年後營業額要變得多大，但我從沒定過這種長遠的目標。我是看到對的方向，就趕快走；我雖然從沒追求過第一名，但只要努力去做，就會不小心變成第一名了！（笑）
 
杜書伍1952年生，聯強國際總裁兼執行長，交通大學控制與計算工程學系（現改名為電機與控制工程學系）畢業。曾任聯通電子總經理、神通集團副總經理。
 
採訪/ 林文玲、陳芳毓   撰文/  陳芳毓
出處：Manager經理人雜誌- CEO講堂
網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=2119
 

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我們沒有員工守則，也沒有制服，甚至可以帶寵物來上班；我們也不用打卡，員工要幾點進辦公室都可以；還有，我們提供免費的黑莓機，有需要的員工都可以申請。

在辦公室裡，我們把視野最好的空間留給所有員工；在休息室，有正對著街景的按摩椅、只要一塊錢的自動販賣機（因為販賣機一定要投錢才能使用，因此我們在機台上方放了一杯一塊錢讓大家任取，所以等同全部免費）；還有，我們全額補助所有的員工社團活動，不管是瑜珈、拳擊、羽球、網球或桌球，只要員工有興趣，我們就辦給你！另外，每周五下午是我們的「Beer Friday」，滿冰箱的啤酒任你取用，好好慶祝周末的到來！

這就是Digital River的台北辦公室，我們有最自由的環境，和最瘋狂的福利，這些特色在全球每個據點都一樣。

讓員工自訂目標，為自己的承諾負責

 不過，這並不代表我們沒有組織的紀律，只不過，我們把紀律放在真正重要的事情上──成果。在我的經驗中，不管是面對東方或西方員工，管理上有一件事情永遠不會變，那就是「溝通與信任」（connect & trust），這件事很多公司都強調，但真正做得好的卻很少。

所謂溝通，就是事前為目標建立架構（matrix），確認要達成的數字、何時要達成、到時要看到什麼樣的結果；而確認目標之後，放手讓部屬去做，那就是信任。雖然身為總裁，但我無法一一去管理每一位員工的做事方法，對我來說，要如何完成一件工作（how），是部屬自己的責任，我不可能也不必管；但對於在哪裡、在何時、為什麼、做什麼（where、when、why、what），由於牽涉到最終成果的品質，就是我無法放手的範疇。

更重要的是，當整個組織都能夠秉持著這種做法行事，也才能建立起主管與部屬間的理解、互信，即便經歷再多專案、再多爭吵，也能就事論事，不會讓共識的平台發生改變或扭曲。

這就是Digital River的組織文化，也是最簡單、根本的管理方式——真正的責任制，透過事前雙方明確地討論目標設定，一旦達成決議，過程中員工要幾點上班、穿什麼衣服、玩什麼，怎麼安排自己的行程與工作，那都不重要。身為主管，你只需要相信每一位員工，並給予支援，他們自然就會做到。然而時間到了，每個人都得為自己所做的承諾負責，交出確實的成果，沒有任何理由與藉口。一旦如此，每個人都負起自己的責任，自然就會產生明確的紀律。

雇用比自己優秀的人才，充分授權

 想要達成這種紀律，必須從人才挑選的先決條件開始做起。「只雇用比自己更棒的人」是我的選才哲學，若為了凸顯自己的優秀，而找一群比自己差的人來做事，只會讓事情愈做愈糟而已。所以，我從來只挑選業界的翹楚，一旦確認這個人有能力達成我對他工作的期望，我就充分授權，讓他自由發揮。

唯有如此，才能讓上述的自我負責落實為組織文化。因為當你挑選有紀律的人做為夥伴，當他們成為主管時，才能將這種做事風格傳達給每一位新進員工，當一路這樣帶下去，自我負責的文化才有機會落實到組織的每一個角落。

因此在Digital River， 你不會看見很嚴格的管控，但深入其中會發現，這種管控是無形的，一位新人如果事事需要別人牽著他的手做事，很快就會發現自己跟不上組織快速的步調，因為在這裡，每個人都全力以赴地去達成自身目標，而不需要有人在旁監督。

說明決策過程，降低部屬的疑慮

 當然，再怎麼強調自律，也會面對部屬對於目標或資源分配上的不同意見。對於歧異，我只有一個態度，那就是「追根究柢，直到決策的來龍去脈完全釐清為止」，一層一層探討事情運作的軌跡，讓決策合理、讓問題排除。

即便如此，在協調折衝的過程中，還是必須保持同理心。不能只是告訴員工yes或no，必須訴諸思緒邏輯的分享，與對方解釋自己是如何做決策、又是如何導出這樣的目標，一旦耐心為雙方建立這樣的深談，很快就會發現，即使是要宣布壞消息，同仁的失望與反彈也會降到最低，甚至找出新的解決辦法。

例如，某地區主管認為要達成業務目標，需要「再增加20名人力」，但透過討論，可以一步步引導對方思索，真的需要這些人才能達成目標嗎？是否可以透過只增加5個人，但配合其他援助來做到？或是多採用一套新的軟體或硬體設備，就能讓問題獲得解決？只要肯坐下來討論，一定都能為目標的達成找到解法。

溝通與信任，永遠是最好的管理，用可以理解的高目標做要求，然後給予最舒適的自主行動，就能激發一個人的自律，讓管人的程度降到最低，但卻能獲得最豐碩的成果。

Tom Donnelly聖奧拉夫學院（St. Olaf College）經濟學系，

曾任投資分析師，後轉任多家企業擔任財務長，擁有超過20年財經領域經驗，

2005年進入Digital River，歷任財務主管、財務長、副總裁，並於2011年升任總裁。

（口述 / Tom Donnelly，採訪‧撰文 / 謝明彧，編輯 / 陳清稱，本文取材自《經理人月刊》2012年1月號）

出處：經理人Manager Today

網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=10473

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整理: 孫弘岳 Collin Suen

無論是華人本土企業、中西合資企業、或外資在華人地區所設立的分支機構，現今所談的人力資源管理架構、方法、工具，大都引自西方。事實上，中國各朝代並不缺乏人員或其他管理功能的思路，但為了追求快速工業化與現代化，仍需要依賴西方系統性的管理理論與實務。然而，這些所謂標竿學習是建立在適配的情境與前提下才得以成功，並非放諸四海皆准。這也是為何許多組織企圖導入人力資源最佳實務失敗，甚至反過頭來批評西方理論。問題在於，華人世界是否存在獨特的情境，阻礙人力資源管理的現代化？ 

2012年全球知名學術期刊-人力資源管理評論Human Resource Management Review即刊登一系列研究，探討人力資源管理之「中學為體，西學為用」為何不易成功的原因。本文將引述該特刊的重要研究和過去相關文獻，淺析現代中華人力資源管理。 

所謂中學為體，講白了，就是中國的五千年文化與價值觀，縱然包括諸子百家，但不可否認，仍以孔子的儒家思考影響最大。有別於學術圈在跨國文化面的比較分類，例如Greet Hofstede所談的權力距離、個人/集體主義傾向、不確定性的接受度、實質/形式主義、長/短目標追求等，難以具體刻劃中華文化的特性。

因此，有中國學者以「吃大鍋飯」、「追求和諧」、「敬老崇階」、「裙帶關係」、「保留情面」五個構念直接點出華人的心理素質—這個繼承於封建與農村社會下，至今少有人敢去挑戰的博大精深傳統與民族性！ 

吃大鍋飯：這是農耕社會下的產物，以家長為中心，所有子女如五根手指，各有長短與用處，桌上飯餚人人均分，不容個人主義和不「平等」待遇。 

追求和諧：和氣生財、和衷共濟、和顏悅色、內和外順、家和萬事興、溫良恭儉讓等美德，強調人與人之間的相處與合作關係，重人情，避免競爭與衝突！ 

敬老崇階：父子有親、君臣有義、夫婦有別、長幼有序、朋友有信；君仁、臣忠、父慈、子孝、兄友、弟恭、夫義、婦順、朋實、友信。重視年資、年齡、階級、父權，以穩固政治關係，也就是中國人談的「規矩」！ 

裙帶關係：此乃源自「家天下」的威權識別，家族利益至上、親疏有別、任人唯親。關係代表血緣、倫理、交情、信任、例外、與不透明，是爭取社會資本的「潛規則」，也是中華文化的深層結構。 

保留情面：儒家提倡「以和為貴」、「家醜不可外揚」、「刑不上大夫」，因此，給別人面子就成了維護和諧與關係的重要手段，運用相互吹捧和形式化的手段(例如核章、稱謂、科層結構)，以滿足彼此的尊嚴與心理需求，或推昇當權者的父權形象。 

在五大深根蒂固的文化環境下，導入以績效與才能為本體的西方人力資源管理，要克服的絕不是只有技術問題這麼單純，因為它正挑戰中國五千年的價值觀。就拿最簡單的選育用留分類，茲分述如下: 

選才：找到影響工作績效差異的關鍵能力指標，並選擇最適合的甄選工具來預測這些關鍵能力，挑選相對優秀的人才。在華人世界，識人，除了看工作職能，尚包括「關係」、低調、懂「規矩」、會做面子。絕對相信掌權者的識人術，再來判斷誰是「德才兼備」。此外，強調「中和」的潛意識，若非為了面子，不習慣挑選明星人才，最好能像孔子得意門生-顏回虛心好學，不慍不火，靜定安然，簞食瓢飲。 

育才：針對績效問題，找到能力缺口，規劃適當的學習方式協助有意願改善的成人來補足能力缺口。在華人世界，相信「人皆可以為堯舜」，培訓被視同萬靈丹！保留面子，不好直接點出績效或能力問題，為追求和諧，主管不想當壞人，績優者大家輪流當，一團和氣。此時，培訓變成一種福利，而非改善績效與能力的工具。至於火紅的360度評鑑，西方人拿來當作能力回饋的工具；中國人好面子，不用在能力評鑑與學習發展，卻把它當作掃除異己的手段，以鞏固政治「關係」。 

用才：把適當的人，放到最適的崗位；重用一個人的優點，不是看缺點，用制度來嚴格管理內控問題。在華人世界，德才兼備叫聖人，無德無才叫愚人，德超過才叫君子，才勝過德叫小人。如果得不到聖人、君子，那麼與其得到小人，不如得到愚人。無論晉升任用，以年資和關係為導向，其次才是能力與績效，同時滿足平等、和諧、規矩、倫理、和情面的心理需求，也創造了家臣文化，於是乎，「舉爾所知，爾所不知，人其舍諸」，好人才不易有發展空間。加上符合人情的和諧價值與關係，不會淘汰一個毫無建樹但沒犯大錯的人力，更適任的人才反而進不來或升不上去！ 

留才：識別影響組織營運績效的關鍵人才，針對不同個別需要，運用差異化的財務與非財務獎酬留住這些人才。即便離開，也會保持聯繫，在適當時機再度招攬回任。在華人世界，不患寡而患不均，差異化的獎酬易違反集體主義與內部和諧，精英主義或西方人才管理等贏家通吃的做法會破壞規矩、關係與情面。除非不得已，組織寧可捨棄人才，也不願讓人才去留的問題，挑戰組織的父權地位。畢竟，離職傾向在某個程度上是有違安貧樂道、樂天知命、與忠誠思想！西方的員工意見調查，被當作改善工作環境與留才的重要資訊；但有些華人企業則流於形式，或用來歌訟君主的英明。 

事實上，無論中華文化思想或西方管理制度本身是中性的，沒有好與壞的絕對價值。端視人們怎麼運用？在什麼境情下運用？之所以學習西方的人力資源管理，在於它能提供一套有架構的操作模式，也被科學證明為有效的制度。然而，是否得以「中學為體，西學為用」，目前在國際學術研究上仍沒有得到結論，所謂中華人力資源管理，與西方的原理原則相同，差別僅在於運作方法。但這些方法或說法，至今仍流於形而上的哲學思考，或成為培訓師的行銷素材，未經科學驗證。 

經研究證明，最不易在華人組織施行的是績效評估與獎酬制度。藉由成功的案例顯示，若能在一開始就把績效指標與獎金辦法公開透明地溝通清楚，且評估程序符合公平正義原則，沒有黑箱作業之虞，不但能提升個人與組織績效，亦能促進組織公民行為。績效與能力合併下的強迫排名，若作為內部人才定位與發展之用，其效果遠高於分配績效考核成績。而透過中西合資的方式，往往最能快速移轉和體現西方人力資源管理的優點。 

此外，中國古代君主的用人案例，仍有許多值得參考之處。例如大儒家司馬光批評曹操「唯才是舉，吾得而用之」會帶進很多「小人」，但曹操對於人才的需求，看得清、把得准，做得漂亮。給人才舞臺，論功行賞、賞罰分明。即便被小說「三國演義」污名化，曹操善於吸引與留住人才，甚至廣納「降將」，其帳下謀臣武將的人才數量，皆高於劉備與孫權，且終生為其效力。就在於他主張「任天下之智力，爭天下之歸心」，「大用者不務細行，吾任天下之智力以道禦之，無所不可」。他以大局為重，能做到「各因其器，矯情任算，不念舊惡」。或許論人力資源與人才管理，以上這才是華人組織應該推動的核心價值，才不至落於「蜀中無大將，廖化作先鋒」的窘境！

出處：人力資源管理的世界

網址：http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?pbgid=31101&entryid=627426

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幾週前我商周的編輯邀我寫篇關於林書豪的稿子。他們說林書豪念哈佛，我也是，我們甚至算是同時在那邊，我應該會有些特別的觀點可以跟他們分享吧。

並沒有。

我個人很討厭台灣媒體這種心態：突然間因為某人或某個事件很熱，所以每個人都需要對此有點什麼意見。不管你去哪，每個人都想要談這個，每一台都不斷播放。我對於「林來瘋」有沒有什麼特別的想法要分享？

沒有。而且老實說，我一點都不急著寫關於這件事的文章。我就跟一般正常人一樣，我很高興看到他贏球，很興奮能在電視上看他的比賽，但我一點都不覺得我對他的觀點有什麼特別之處。

但我的編輯很堅持。他們說這是台灣最火熱的事件，而且找另外一個同世代的哈佛畢業生來談並很罕見。

OK，如果我真的想要寫跟林書豪有關係的東西的話，我想確定這和僅是描述這個現象或是重申其他人觀點有所不同。

我想了幾天，讀了最近林書豪的新聞，以及多數媒體怎樣談論他，決定聚焦在這點：

那些我們不想知道的關於林書豪的事實

1. 他是美國人

我們不要再對自欺欺人。他是美國人。

他的家庭來自台灣沒錯，但就像許多美國公民一樣，他來自一個移民家庭，但在美國出生和長大。我們內心都知道，雖然他的祖父母依然住在台灣，但台灣社會、台灣教育體系和台灣政府對他的成功幾乎沒有任何幫助。

出於種族自豪和某種在國際舞台上缺乏自信的原因，台灣人驕傲的巴著他好像他昨天才剛離開台灣。這就算了，但台灣政客或是媒體如此自在的稱他為「台灣之光」？我們可以不要對自己這麼大方嗎？台灣對他現在的成就沒什麼幫助，所以我們也不應該那麼快速自在的去分享他的成功。

2. 他在台灣不可能有這樣的成功

這可能是最重要的一點。

台灣家長會用林書豪來給他們孩子當做努力認真的範例。台灣學校會用他來說明努力認真的回報的好例子。但我們都知道事實是，如果他的父母依然留在臺灣並遵守嚴格的台灣教育規則的話，他不可能達到現在的成就。

死板的教育體系會強迫他在國中一年級就要在籃球和功課中做個選擇。但在亞洲教育心態中，這兩者並不相容。如果你選擇運動，那幾乎你自動就被貼上了「不會念書」的標籤。你的整個人生就被定位了，而很有可能，林書豪在運動方面的成就會受限，而在他成為高中體育老師前也賺不到什麼錢。

如果他選擇念書，那從13歲到22歲，台灣教育體系會勸阻他不要追逐他的熱情和稀有的天賦，反之會跟一直跟他說「好好念書，考高分」。世界將不會看到他的天份，而幾年後，這許多粉絲、球隊、或是幫他做球衣和周邊產品的廠商也無法從他的成功中獲得好處。

哈佛是很特別的，因為在這方面，就跟其他常春藤盟校一樣，他們對於體育學生的成績要求跟其他哈佛學生是一致的。不像其他美國大學會因為美式足球或籃球能力而提供入學資格和全額獎學金，哈佛運動員需要完全達到哈佛入學要求，這也是為什麼常春藤盟校的體育校隊傳統上都不強，無法真正跟其他學校競爭。

從這個方面來說，林書豪來自於一個亞洲家庭、能從哈佛畢業並且依然在NBA中有優秀表現這個事實就真的非常驚人。他從沒有被強迫要放棄他其中一方面的天份，並且成功證明念書跟運動是可以相容的。

此外，台灣父母喜歡用他來當典範。我們面對現實吧，一般台灣家長當聽到他們兒子說「我想當職業籃球選手」時通常會立刻皺起眉頭，特別是如果他從哈佛畢業的話。在台灣社會，這樣的選擇會被認為瘋了，並會讓其他家長和親戚笑話。

但在美國，他的父母身處在一個思想更開放的社會，成功的定義並非完全是看成績或校名，這讓他的父母公開支持並培養他們兒子的天份。這可能是一個悲哀的的事實：

作為一個台灣人，我們能最為林書豪感到高興的事是他成功的離開了台灣，不然他永遠不可能有資源和環境能實現這麼多。

3. 停止和林書豪建立毫無邏輯的關連

當林書豪第一波連勝時，我週末剛好在台北。我去的每個地方，從報紙、財經雜誌到電視上的政論節目全都是在談論如：「找到你組織中的林書豪」、「如何成為你的產業中的林書豪」或「台灣教育體系如何從林書豪身上學習。」

這些有什麼意義嗎？很多句子甚至根本沒有邏輯，只是政客媒體用簡單、偷懶，有時甚至是不負責任的方式來消費林書毫的現象。利用你的不安全感，並抓住你的注意力，不管是要賣更多的報紙、雜誌或是讓政客看來更酷一點。比如說「找到你組織中的林書豪」這句話只是不過就是「找到你組織中被低估但有潛力的組員。」

如果你是一個醫療供應製造商，林書豪跟這個標題有任何關係嗎？你真的認為花一小時讀一篇談「如何成為你的產業中的林書豪」文章真的會突然讓我們變成明星，並在一夜之間做到200%的業績成長嗎？不去討論或思考他的童年、家庭、教育環境和什麼是真正讓他成功的原因？作為社會的一份子，不要被唬弄了而輕易點頭，只因為某人把林書豪放上了封面或是放到演講中就掏出了辛苦賺來的錢。

知名電影導演羅曼波蘭斯基有次說過：

「當拍戰爭片時，導演有義務要讓戰爭場面越血腥越好」

我年輕時，不能理解他想表達的意思。為什麼戰爭片應該要越血腥越好？為什麼片子的導演該對社會有義務？

當我慢慢長大，我開始理解他後面一句話,，以及他話語之後的智慧。

「如果導演歌詠戰爭但從不拍出血腥，以及戰爭本質中的恐怖，那整個年輕世代將看這些電影長大，想著戰爭沒什麼，不過是個人倒地但不流血的遊戲，整個年輕世代會沒有任何真正痛苦或後果而死去。」

別誤會我的意思，每次看到林書豪出現在體育台上真的棒也很令人興奮，而作為一個亞洲人，我們為看到另外一個亞洲人向世界證明亞洲人不只是在IT、工程和學術研究方面，還有很多其他方面值得尊敬而歡呼。

但當比賽結束，當歡呼聲落幕而我們回到現實生活時，如果能夠延長多點時間，想想在大夥都在討論「林來瘋」表象以外的東西，我們可以真正了解他成功的哪個部分真正對我們有價值，並且當做一面鏡子，讓我們承認日常生活中的哪個部分可以被改進。

每個人都知道，想進步，首先要承認某些我們不想面對的痛苦事實。

為什麼他可以在美國成功而不是在台灣？為什麼他的父母可以培育他的天份並支持他的熱情，不像其他的亞洲家長？亞洲教育和社會思想有什麼可以改進或改變，讓未來的林書豪們也可以逐漸令人驕傲的出現在其他產業的國際舞台上？

但這是很重要的第一步。如果我們想要把他在球場上的成功轉換到我們日常生活中，這是我們一定要做的。

現在關掉電腦，出去外面打球吧。

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撰文者：Joey Chung (鍾子偉)出生於台灣，在美國長大。12歲回到台灣，20歲出版第一本書，23歲於瑞士銀行證券研究部門工作，24歲進入哈佛商學院，是有史以來最年輕的台灣人。25歲在紐約Ralph Lauren實習，26歲畢業。現年28歲，是中國三麗鷗總經理和台灣模擬聯合國推展協會創會理事長，時常旅行於香港、台北、東京和美國之間，閒暇時刻喜歡寫作、運動和玩帆船。最新著作《記得你22歲的眼神》專欄輯預計在八月三日出版。

出處：商業週刊

網址：http://www.businessweekly.com.tw/blog/article.php?id=1230&p=1

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領導並非只有管理，身為領導者必須指引方向，並且解決部屬的問題，唯有領導加上管理，才能夠激發團隊最大的潛能。

根據人力銀行的調查，能夠清楚指引目標，計畫出時間表，並帶著團隊努力達陣的領導人，是最受到尊敬的主管。要扮演指引明路的角色，必須具備專業的判斷力，並且果敢決策，然後勇於承擔失敗的後果。

這樣的主管，通常有一種讓人震攝的氣魄和魅力，能夠撐住場面，讓部屬心生敬重甘願追隨。

許多部門的領導者，只扮演管理的角色，缺乏身為領導人的自覺，只怕管不住部屬，忘卻了最重要職能在於領導方向，當部屬出問題的時候，就覺得對方在替自己找麻煩，疏忽了替部屬解決問題，就是帶人帶心的過程。在這樣的主管下面工作，員工只會想到盡量不出錯，而不會奉獻自己的熱情。

除了分內的工作，管理者還要思考如何指引並且帶領團隊，在大家齊心協力的努力過程中，領導者和團隊成員，會一起感受到實現目標的喜悅，以及中途遇到困難時的挫折，革命情感就是在這樣的情況下產生，團隊成員也是在這樣的過程中學習成長。

領導和管理必須兼備，才能如期達成目標，並且發揮產值，兩者缺一不可。在這樣的領導人底下工作，團隊成員絕對不會輕鬆，也不會天天都快樂，但因為有共同的目標，大家會有一股輸人不輸陣的求好壓力，讓普通的平凡人，也會產生不凡的績效。

卓越的領導人不一定嚴肅或工作得特別勤奮，他們很懂得利用數字、時間表，或是以誘發部屬成就感的方式，讓部屬自我管理、驅動進而奉獻熱情。當部屬積極主動面對工作時，領導人會更輕鬆，團隊氣氛也會更融洽，整體朝良善的方向發展。

【經濟日報/潘俊琳/20120917】

出處：聯合人力網 » 職場行家 » 人資專區 » 產業新訊 » 企業管理

網址：http://pro.udnjob.com/mag2/hr/storypage.jsp?f_MAIN_ID=121&f_SUB_ID=451&f_ART_ID=77275

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好老闆知道該為什麼目標努力，以及這過程該有的感覺，儘管這歷程並不容易；然而，爛老闆從來搞不清楚這些。我曾經和一家很糟糕的法律事務所合作，這家事務所的例子充分說明了老闆的目標為什麼那麼重要。這家公司的合夥人平均年薪近百萬美元，但是他們在爭取業績的過程中，卻喪失了靈魂。和我交談過的每位律師幾乎都充滿敵意、魯莽無禮。我很快就發現他們對彼此也是如此失禮，很多人抱怨那裡變成壓迫、無情的地方。有幾位合夥人對此特別不滿，因為事務所的董事長（姑且稱之為亨利）要求每位律師提高鐘點費和獲利，貶抑、壓榨、逼走了很多大家讚賞的優秀律師。

這也是我對目標的第一個啟示：對於老闆的評斷，以他們和屬下所達成的目標為依據，還必須將屬下在過程中的感覺列入考量。所以亨利稱不上是我所謂的好老闆，好老闆會平衡績效和人性，他們是以提升尊嚴而非破壞自尊的方式完成事情。我的論點與心理學家范瓦格特（Mark Van Vugt）、霍根、凱瑟（Robert Kaiser）的看法相似，他們研究狩獵採集者的部落和現代族群後，得出以下的結論：賢明的領導者「能幹且仁慈」。逼屬下賺很多錢，做很多工作，但過程中破壞人性的老闆都是爛老闆。

第二個啟示：如果有人宣稱他有一套一體適用的方法，可以衡量所有的「老闆賢能度」，那一定是騙人的。律師事務所使用的衡量標準（例如每位合夥人的獲利與計時收費）可能對律師來說很合理，但是對籃球教練、衛理公會的牧師、便利超商的店長、特警隊的隊長或沃爾瑪（Wal-Mart）的執行長來說並不合適。我們頂多只能找出好老闆追求的總體目標，例如「績效」和「人性」，但是反映這些大目標的特定標準則必須依各種情況設計。

第三個啟示：老闆和其他人一樣，對自己的行動與成就難以採取客觀判斷。和亨利交談時，我可以看出，即使他討人厭的行徑在公司內外眾所皆知，但是他對於事務所抹滅人性以及他武斷的行事作風卻毫無警惕。如果你是老闆，你覺得屬下和其他人會怎麼說你？屬下、同儕、上司、顧客對老闆的優缺點和怪癖的了解，比老闆自己還清楚。很多人都有「自我膨脹偏誤」（self-enhancement bias）的問題，覺得自己比其他人好，他們很難接受或記住相反的事實。例如，一項研究顯示，有九成的駕駛人覺得自己的開車技術有中上的水準。

另一個個案更是明顯，美國大學委員會（College Board）調查近一百萬名美國的高三學生，結果發現七成學生覺得自己的領導技巧優於平均，只有2%的學生覺得自己的領導技巧不如一般人。

老闆也有這種自欺欺人的問題，一項對海軍軍官所做的研究顯示，同儕的評鑑可以預測哪位軍官升等較快，但自我評鑑比較難以準確預測。這種普遍的自我膨脹偏誤可以解釋，為什麼你會認識一些（或許多）自我膨脹的老闆。多年來，我碰過十幾位號稱「第五級領導」（level 5 leader）、無私、努力不懈的老闆，他們（正如吉姆‧柯林斯在《從A到A+》裡說的）領導最卓越的公司。但是在我能取得紮實資訊的個案中，員工都覺得這幾位老闆自私自利，無法把公司的需求擺在個人需求之前。你要注意你對自己的看法是否和其他人對你的看法一樣，很可能你是在自欺欺人，多數人都覺得自己本身的自我評估比其他同儕的自我評估精準，可惜，那樣的自信往往只是另一種形式的自我膨脹。我們的自我評估大多像大部分同事的自我評估一樣扭曲。更糟的是，最無能的人對個人能力和績效的評估膨脹得最嚴重。

結論：好老闆努力不懈地朝兩大目標邁進，不過別人對他們的判斷最能預測他們能否持續達成目標：

1. 績效。老闆是否竭盡所能地幫員工把工作做好？對工作質與量的最終裁定，局外人比局內人的判斷較為精準。這裡借用一下海克曼（J. Richard Hackman）長年來研究團隊績效的一個主題：好老闆和屬下完成的東西，總是可以一再達到或超越使用者與評估者的預期。不管是用什麼術語和衡量標準來看，關鍵其實就像湯森（Robert Townsend）在《提升組織力》（Up the Organization）裡強調的：老闆的任務就是「消除大家失敗的藉口」。

2. 人性。老闆是否竭盡所能地讓下屬保有自尊、感到自豪？公司裡的人通常最能判斷老闆的人性，尤其是下屬。霍德森（Randy Hodson）徹底研究一百位員工職場生活的細節後，他的結論是：有尊嚴的工作意指「採取的行動值得受你自己和他人的尊重」。自尊讓人整天感到樂觀，覺得自己受到尊重。

有時老闆可以同時兼顧績效和人性。可惜，同時兼顧績效和人性並非隨時都能做到，但是老闆只要謹記「時間是找出來的，你不必馬上做每件事」，他們還是可以維持良好的績效和人性。知名創新公司IDEO的董事長兼創辦人凱利（David Kelley）簡單地表達了這個概念。

大衛覺得自己的任務，或任何老闆的任務，就是讓人在上班時保有尊嚴，感到愉悅（我稱之為「人性」），但也必須讓事業持續運作，提供員工合理的薪資、保健和其他必需品（亦即「錢」的部分）。大衛說，有時你可以同時兼顧兩者，但是總有些時候我們必須為了賺錢而做不喜歡的事。大衛認為，好老闆會努力在人性與績效之間拿捏平衡，例如當設計師接下沉悶、令人沮喪、但利潤豐厚的專案時，下次可以讓他接比較有趣但或許利潤沒那麼高的專案。

IDEO管理者拿捏平衡的方法，不單是靠分配專案這類大行動而已，他們也會從小處著手。設計師辛苦工作，感到疲累、暴躁，開始鬥嘴時，管理者會想一些小方法放慢工作速度，讓大家放鬆一下，倡導禮貌和相互尊重。管理者可以讓努力設計醫療設備的設計師參加腦力激盪會議（例如談如何改善機場安檢的研討會、讓醫生更常洗手、為大富翁遊戲設計新款式等等），暫時離開專案休息一下。IDEO的管理者也讓設計師在休息時玩Nerf泡棉彈氣槍，或是對員工發射「手指炮」塑膠飛鏢，最後常演變成全公司大戰十五分鐘。這種青少年的玩意兒不適合所有工作場所，但是當績效壓力開始變大，情況可能惡化時，英明的老闆會想辦法讓員工休息一下，說說笑話，或給予窩心的關懷，多強調「人性」面。就像大衛說的：「塑膠飛鏢不適合每個人，但每個文化裡，一定有某種形式的玩樂可以幫大家抒壓。」

書名：好老闆，壞老闆

出版社：天下文化

作者：羅伯‧蘇頓博士是史丹佛大學管理科學系教授，被美國雜誌《商業2.0》評選為「當代頂尖商業大師」。以敢於「打破常規」而聞名，時常提出「離 經叛道」的觀點，引起學術界及管理人士的激辯。獲獎作品包括《11 1/2逆向管理》（Weird Ideas that Work，入選《哈佛商業評論》年度十大好書），以及《拒絕混蛋守則》（The No Asshole Rule，榮獲《哈佛商業評論》的年度「突破性觀念大獎」、鵝毛筆獎的年度最佳商業書）。

出處：數位時代

網址：http://www.bnext.com.tw/article/view/cid/136/id/17370

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台灣IBM公司今天宣布，由黃慧珠擔任總經理一職，這是繼童至祥後，第2度由女性出任台灣IBM公司總經理職務。

台灣IBM表示，原台灣IBM公司總經理于弘鼎已在IBM服務滿32年，將在7月底自IBM退休，由黃慧珠接任台灣IBM公司總經理職務，負責台灣IBM銷售、研發與採購等所有業務。

黃慧珠在1989年加入台灣IBM公司，先後在金融事業群與工商事業群擔任業務代表、業務主管等職；1999年到2004年，擔任台灣IBM公司工商事業群總經理；2005年初，轉任IBM公司工商事業群亞太區行銷總監，負責規劃工商事業群在亞太地區整體市場發展暨行銷策略，並協助培養IBM在亞太地區的行銷策略專才。

2007年4月起，黃慧珠接任台灣IBM公司人力資源部副總經理，負責管理人力資產；期間另主持與推動IBM在大中華區的人資管理專案，並擔任大中華區多元文化倡議主管。

2008年黃慧珠曾轉職到信義房屋，擔任人資長，主持人資暨企業策略轉型等工作。

黃慧珠畢業於國立師範大學數學系，曾任國中教師3年；後於國立交通大學取得資訊工程研究所碩士學位；在IBM工作期間，她多次獲百分百績效獎及業務人員最高榮譽Golden Circle等獎項。

中央社記者吳佳穎傳真 

來源 : 中央通訊社  

網址 :http://tw.news.yahoo.com/%E9%BB%83%E6%85%A7%E7%8F%A0%E4%BB%BB%E5%8F%B0%E7%81%A3ibm%E7%B8%BD%E7%B6%93%E7%90%86-090421454--finance.html?_esi=1

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【文章提供／大師輕鬆讀】

專家解讀　走向前瞻策略的人力資源管理

人力資源管理制度不會一成不變，而是一變再變，以協助組織達成經營目標。人資管理角色將從功能部門走向經營夥伴；從被動應變走向主動變革；從堅守制度走向權變管理；從解決問題走向防止問題；從改善現況走向企業再造；從例行運作走向前瞻策略。

焦點議題►1人力資源管理角色的轉變

焦點議題►2善用策略地圖與平衡計分卡

焦點議題►3未來挑戰：導入 e-HR系統

戴夫．尤里奇（ Dave Ulrich）是舉世聞名的人力資源專家，著作等身，他在新書《未來需要的 6大人資力》揭示「由外而內的人資」前提在於人資必須專注於企業本身，而不僅僅只是找方法把策略連結至人資，人資必須創造並帶來真正的企業價值。未來優秀的專業人資必須扮演以下 6個角色：

1.策略定位者。

2.可靠行動者。

3.能力建立者。

4.改革擁護者。

5.創新與整合者。

6.科技擁護者。

上述角色讓人想起 HR計分卡。它是一種簡要的測量系統，其呈現量化的標準，或公司用來測量 HR活動的項目，以這些活動來測量員工的行為，及測量與組織產出有關的員工行為。

HR計分卡就是公司策略與事業策略向下展開（由上往下展開）的 HR目標設定。 HR計分卡的 7步驟如下：

►解讀 1策略定位者

策略地圖與平衡計分卡可以將策略轉化為具體的目標和衡量指標，將企業的策略目標以因果關連的方式，貫穿計分卡的 4個構面（財務、顧客、企業內部流程、學習與成長）。唯有公司或事業單位的策略地圖真正達到上下左右平衡的境界，才是完整的策略地圖。

》實戰錦囊：書中強調「專業人資想要有優秀表現，就必須了解全球商業情勢，並能把潛在趨勢轉換為實質的商業意義。」因此人資必須：

1.熟悉策略管理流程與工具── 略地圖與平衡計分卡。

2.是經營團隊的完整成員、對等夥伴，全程參與公司策略與事業策略的形成。

3.提供經營團隊有價值的洞見，包括如何運用人資實務提升組織績效，協助經營團隊發展卓越的公司策略與事業策略。

4.參與公司策略與事業策略的形成時，同步設計人資系統與活動，以支撐公司策略與事業策略的達成。

►解讀 2可靠行動者

專業人資必須以身作則，要廣結善緣、努力學習、善用工具、說到做到、達成目標，贏得信賴；進而協助他人達成目標，影響他人、讓他人能感同身受。

》實戰錦囊：人資要成為組織的楷模：

1.專業人資應落實績效管理 3步曲：期初設定工作目標、期中跟催目標進期末根據目標達成評核績效。清楚界定目標，做到承諾，展現誠信。

2.專業人資應扮演人資客服之角色，幫助部門經理釐定目標與計畫以及優先順序，提出實用的方法以協助部門經理解決問題、達成目標。

3.專業人資應建立職涯管理體系，善用各類工具，讓自己在學習與自我提升的領域成為高度有技巧的人士。

4.專業人資應廣結善緣，積極參與實體或網路的內部與外部活動，推廣內部最佳實務、引進外部企業標竿，強化人資概念。

►解讀 3能力建立者

人資須確認策略所需的人力資本與組織資本。人力資本與組織資本本身並不具備價值，其價值來自於其協助組織執行策略的能力，也不能分開或獨立衡量。

1.人力資本：指支援策略所需的人力，以及技能的配置情況。

2.組織資本：指執行策略所需的組織動員並且支撐變革過程的能力。包括文化、領導、員工整合、團隊，及知識管理等。

》實戰錦囊：確認公司或事業策略所需的人力資本與組織資本之後，宏觀的角度必須確認「什麼樣的 HR系統與活動，能夠建立執行策略所必須的人力資本與組織資本」；微觀的角度必須確認「什麼樣的 HR系統與活動，使公司能夠塑造員工執行策略時必備的能力與行為。」

►解讀 4改革擁護者

組織內唯一不變的就是「變」，面對變局，我們的策略與目標不能一成不變，而且不能被動應變；必須主動求變，化危機為轉機，解決目前困境，因應未來挑戰。

》實戰錦囊：變革管理計畫是一連串策略與目標（計畫性活動），幫助企業體由現況平穩順利轉型，實現願景、完成使命，並藉此提升員工執行改造之能力、意願與績效。變革管理的 7步驟包括：

1.建立領導團隊

2.執行策略管理

3.執行組織變革

4.評估變革承諾

5.溝通變革管理

6.建構變革團隊

7.掌握變革績效

►解讀 5創新與整合者

人力資源規畫是最高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，將人力資源計畫與組織的策略與目標結合。人力資源規畫是指藉一系列前瞻性、策略性的調查、預測與計畫（人力資源規畫 3部曲），在決策者充分了解與支持之下，擬訂與執行人力資源計畫，以遂行選才、用才、育才與留才的人力資源管理，同步達成組織的經營目標及員工的前程目標。

》實戰錦囊：人力資源規畫應為年度例行工作：

1.每年 12月或 1月編列員額預算之前必須先擬訂人力資源計畫。每季查核（檢討）與改善（修正）人力資源計畫。

2.根據人力資源計畫，執行選才、用才、育才與留才的人力資源管理：包括招募、甄選、聘用、導入、考核、培訓、調動、晉升、薪酬、福利、獎勵、員工關係等等。

3.期中追蹤員工績效：進度超前的工作目標與正面重要事件，給予員工激勵；進度落後的工作目標與負面重要事件，要求員工改善。

►解讀 6科技擁護者

網路人力資源管理（e-HR）是 ERP（Enterprise Resource Planning）的一個模組（ HR模組）。是運用資訊科技執行人力資源管理工作，將人力資源管理工作電腦化、網路化，提升人力資源管理績效。此外，也必須善用社交媒體平台。

》實戰錦囊：未來將整合為 e-HR，利用資訊系統的技術建構內部網路，透過網路來做人力資源管理，其中包含了薪資、褔利、訓練、任用等所有人力資源管理的功能。

目前已有公司在發展個別的 e-HR系統，但尚未有包括垂直整合及水平整合的完整 e-HR系統。事實上，每家公司的需求不同、管理制度不同，因此此一系統不易標準化，如何加以整合，是一項很大的挑戰。評估與導入 e-HR的 10步驟包括：

1.成立e-HR委員會

2.檢討目前的人力資源管理體系

3.規畫理想的人力資源管理體系

4.評估e-HR的成本效益

5.評估網路與電腦環境

6.擬訂e-HR導入計畫

7.選擇適合廠商

8.建構e-HR系統

9.宣導e-HR系統

10.維護及發展e-HR系統

►專家簡介

張瑞明

聚芳管理顧問有限公司執行長／中華人力資源管理協會常務顧問

專長為建立或更新人力資源管理制度，包括各項人力資源管理制度的設計、宣導、導入、檢討、修正，針對人力資源管理問題提出對策。為社團法人中華人力資源管理協會建立國內首創之訓、考、用 3合 1的人力資源管理證照體系，致力於培育獨當一面的人力資源專業人員，以提升台灣的人力資源管理，進而提升國家競爭力。由於人力資源管理證照體系的卓越貢獻，社團法人中華人力資源管理協會於 2006年榮獲勞委會第一屆專業團體人力創新獎。

出處：聯合新聞網

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